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人力资源管理指的是在组织内部吸引、开发和保持一支高效的劳动力队伍的活动。象日本的松下、中国的长虹这样的公司都以其人力资源管理思想蜚声世界，这也是它们成功的基础。人力资源管理对于医学院这样的非盈利组织来说也同样重要。 社会的发展要求人力资源管理必须摆脱旧的“人事工作”形象，开始成为医院/医学院战略的重要部分。研究表明有效的人力资源管理对组织业绩有积极的影响，包括较高的员工生产率和更好的财务业绩。 人力资源管理有三个重要的思想：一是所有的管理者都是人力资源管理者。比如学院要求每一位科主任、教研室主任都要关心下属的发展和满意度；第二是职工被看作是财富，给单位带来竞争优势的是人才而不是机器或者建筑，美国管理专家卡耐基曾宣称：“你可以把我们所有的工厂、设备、市场和资本全部拿走，但是要保留我的机构和人才，几年以后，我还是钢铁大王。”这段话道出了人才问题的真谛：人才是世界上所有资源中最宝贵、最有决定意义的资源，高智能的人力资源劳动力，是最重要的生产力要素。第三是人力资源管理是一个互相匹配的过程，是将组织目标和员工的需求相匹配的过程，每一位职工都应该和医院一样得到满足。 7．1 人力资源管理的战略角色 “员工是我们最重要的资源”、“天时不如地利，地利不如人才。”只有有了人才才能把各项事情办好。理想的人事管理活动是在院长的直接领导下进行人力资源的管理和服务，寻找、招聘、教育和留住最优秀的人才。人力资源计划应该符合组织的需求、核心价值和战略目标。人力资源管理在今天显得比以往更加重要，随着加入WTO后国外资本和管理在医药方面的进入，医院将面临着日趋激烈的国际国内竞争，在这样的环境下，越来越多的管理者认识到了人力资源的价值。没有合适的人才，即使拥有最出色的主意、组织形式和管理方法，都注定要失败，如果员工没有感到自身的价值，通常就不愿意为单位贡献最大的力量，甚至是离开单位去找更好的工作环境。在当今时代，哪个学院拥有一大批致力于生命科学的高素质人才，她就能在竞争日益激烈的社会里站稳脚跟。 名牌战略： 学院实施名牌战略，人力资源管理有助于学院找到实现组织所需要的正确的人员和技能组合。知识经济时代的特征是资源开发的重心从自然资源向人力资源转移，作为人才密集型的省级医学院要发展成为全国一流的医学院，关键取决于高效的人力资源管理和优良的人才机制。如今的医学院人事管理体制还停留在“档案管理”阶段，比如新人员的录用、职前教育、人事档案管理、职称晋升、对去世职工的慰问等。在人事管理领域没有酬劳与福利专家、没有培训与发展专家，也很少有评价人事规划的成本与收益。现在，人力资源管理应该直接参与学院的战略管理，为学院的竞争战略调配正确的员工组合来实现学院的战略目标。在创建学习型学院的过程中，我们更愿意寻找的是思想开放、充满好奇心、愿意打破常规、坚恝不拨的员工。我们正在追寻人们的激情，那种用他们的生命去完成他们所从事的事业的激情。 实现人事管理的六大职能：吸引、录用、保持、发展、评价以及调整。人事管理的六项职能互相联系、相互作用，从而构成了整个人力资源管理系统。这一系统有其相应的运行规律和操作程序。而这一系统服务服从于院长的人才战略思想。 ．4 吸引招聘一批有效的员工队伍 人力资源管理的第一个目标是吸引那些将会成为有价值的、高生产率的和令人满意的员工特征的个人。首先要制定人力资源计划，由院长或人事处长及人事专家委员会根据职务空缺类型来预测对新员工的需求。其次，利用招聘程序和潜在的申请沟通，识别人才。最后从申请人中选择那些被认为是合适的人选。 人力资源计划 人力资源计划是对人力资源需求的预测和将个人与预期的空缺进行匹配。制定人力资源计划应从下面几个问题开始： 出现了什么新技术和新政策？它们将如何影响临床医学教育？ 在未来5---10年学院发展的规模有多大？ 人才流动情况怎样？有多少硕士、博士医师调走？ 把这些问题精确地表述为与人力资源管理活动相关的特定问题 我们需要多少MPA管理人员？ 在这一时期我们需要什么类型的住院医，需要多少？ 能否得到目前所需的医院网络娴熟人员？ 对于这些问题的回答，有助于人力资源管理的方向定位。求才就是见人所长。如今大多数医院的院长，求才若渴。身为院长，应该知道哪个部门需要什么样的人才、为何需要这种人才、困难在哪？从哪里去找？可是由于医院内部的管理工作没有做好，有很多人才而不自知，却在大叹求才之难，由于管理未走上规道，根本不知道自己需要什么样的人才，而盲目到处寻找人才，就是找到了人才又有何用？不能给予适才适所的安置，人才也是枉然。例如，如果预测表明，强烈需要几名网络管理人员，则组织可以（1）详细地规定所需的工作和技能；（2）招聘并培训所雇佣的员工使其获得特定的技能；（3）对现有员工进行培训。因此应该通过预测人力资源管理需求，确定工作职位的性质与条件，再决