如何解决企业文化两张皮现o象.doc

如何解决企业文化两张皮现象 大家都说企业文化需要“一把手负责”。我们企业的领导非常重视企业文化，但推进效果不好，为什么？ 目前，有两种“领导重视”现象，一种是在报告和讲话中重视企业文化，但自己不去主动推动，尤其是在工作中不按照价值观去做事，而只对下级提要求；另一种是领导主动担当“文化教练是布道者”的角色，并在工作中反复强调。以上两种情况看上去都很重视，但第一种显然不能保证推进的效果，上不行而要求下效，是很难建立一个强势的组织文化的。 企业文化是一项长期建设的工程，是不是说就要慢慢来，逐步推进？ 逐步推进是正确的，但慢慢来是不对的。科特和阿司贝先生指出一定要让员工在30天内感觉到、看到文化的变化，是很有道理的。如果不能在短期内达到鲜明成效，企业文化的长期工作就会不了了之。 企业文化与战略的关系是什么？ 首先，从长远的组织目的和组织目标来看，企业文化中的使命和愿景决定了企业战略引领和决定着企业的战略方向。其次，从企业的一个个发展阶段来看，一旦企业战略清晰化和发生转移，企业文化又支撑和匹配着企业战略。所以文化与战略的关系是：长远是文化引领战略，阶段是文化匹配和支撑战略 企业文化究竟有什么作用？ 其实企业文化的作用非常简单——持续提升企业的价值。所谓价值是指企业的不可替代性。价值主要体现在企业的经济绩效上。 为什么我们的理念体系机会涵盖了企业文化的所有内容与理念：核心价值观、主导价值观、宗旨、愿景、精神、作风、文化个性等，但是企业上上下下却总是觉得还是没有清晰的文化？ ????? 问题出在理念体系本身，概念太复杂。首先理念体系应该清晰简单，概念之间逻辑清楚严密，不能互相交叉和重叠。越简单越有效，企业的员工不是哲学家，也不是文字学家。如果很多概念都堆砌起来，员工会觉得无所适从，自然就会觉得“句句都很好，但就是没有文化”了。 为什么我们做了企业文化理念体系，也宣传了，但员工几乎没有什么变化？ ?? 1．体系没有针对性，一般是没有经过企业价值导向的论证，使体系无法承担传承基因、针对问题、引领方向的作用，大家不知道这样的体系树立后对管理意味着什么； ?? 2．理念体系没有说清“如何做”。目前很多企业的理念体系，很多是描述理念“重要性”的文字，道理讲的比较多，但很少或几乎没有写清“如何做”。如“诚信”理念，只有“诚信”的释义，没有诚信的“行为准则”； ?? 3．对于理念体系“深植”的理解不够，规划或步骤安排多集中在“宣灌”上，缺乏真正的“能力绩效”提升规划和措施，大家觉得文化与自己联系不大。 如何解决企业文化与实际工作两张皮现象，如何变成自觉自发的行为？ 目前，企业文化与实际工作两张皮的现象很严重，在很多的企业、很多的管理者身上得到了充分的体现。分析其原因，关键有以下几点：第一是企业文化工作者和企业的管理者对于企业文化的认识严重不到位。目前，我们发现很多的企业文化工作者和管理者对于企业文化的认识，还仅仅停留在企业文化策划、企业文化建设方面。所以导致“说起来重，做起来次要，忙起来不要”的水平。也就是，企业文化纯粹成为一种时髦。很少有人将企业文化纳入管理范畴。这是企业文化与与实际工作两张皮现象的关键原因。 ???? 第二就是企业文化管理工作缺乏必要的工具方法和组织保证。没有相应的工具方法，不能保证企业文化管理工作的有效性，没有组织保证，就使得企业文化管理工作成为空中楼阁。 当然，可能还存在很多的原因使得企业文化与实际工作两张皮的现象广泛存在，但我们认为，核心的原因主要在于以上两点。所以要解决这种现象，要把企业文化的提倡变成员工的自觉自发的行为，要真正深植好企业文化，关键首先是要清晰全员对于企业文化的认识，另是要有组织保证，有适当的工具、方法论来开展这个方面的工作。可以肯定的是，企业文化绝对不是企业文艺，不是几次活动就能顶替企业文化管理工作的。 本公司是设计、制造、销售专用汽车的民营企业，共500多名员工，现感觉公司文化氛围不浓，基本没形成企业核心价值观，如果我们想构建自己的企业文化，应该从什么方面入手？或者按照什么步骤、什么方法？ 我们的经验表明，任何一个公司，不管其成立时间，民营还是国企，其规模大小，一定会有其自身的文化。但是这种文化，会有强弱之分（即您说的文化氛围的浓和不浓），正面和负面之分等等。按照赫夫斯坦德的定义，文化是一个人群的成员赖以区别于另一人群成员的共同思维方式。所以贵司一定会有其特定的文化。在目前这种阶段，我们判断，你们要构建自己的企业文化，要从梳理自己的历史入手，从寻找公司发展的成功经验和失败教训入手。找出那些真正影响公司发展的关键事件和背后的原因。 ???? 至于说具体步骤和方法，我们认为如果可能的话，可以引入一家