质量问题清零.ppt

行为则和人有关，在实际解决问题的过程中，我们往往只会关注到行为，而看不到条件，所以谴责的焦点常常是人的行为。因为条件通常比行为更加容易控制。 所有因都应该具备客观依据。依据就是能推导出结论的数据。 Thank You 质量问题清零 * 1 2 质量清零的目的 3 质量清零的要求 4 质量问题清零的步骤 目录 CONTENTS * 针对设计、测试、生产、服务过程产生的质量问题，从技术、管理上分析产生的原因、机理，并采取纠正和预防措施，避免问题重复发生的活动。 1 2 质量清零的目的 3 缺陷的产生和控制 4 质量问题清零的步骤 目录 CONTENTS 材料准备 晶体制造 * 晶圆生产 封装 测试 IQC 测试环境、测试工具 工艺水平/条件、生产环境 封装问题、误放/误宰 材料的材质 芯片制造流程 质量问题清零 质量控制 1 2 质量清零的目的 3 质量清零的要求 4 质量问题清零的步骤 目录 CONTENTS 技术问题清零五条要求：“定位准确、机理清楚、问题复现、措施有效、举一反三”。 管理问题清零五条要求：“过程清楚、责任明确、措施落实、严肃处理、完善规章”。 * 1 2 质量清零的目的 3 质量清零的要求 4 质量问题的产生及其清零步骤 目录 CONTENTS 问题定位 问题发生 现场问题处理 技术根因 管理根因 对策实施 效果验证 经验固化 临时措施 缩小范围 根因分析 长期措施 短期措施 * 质量问题清零的步骤 根因分析是质量问题清零活动的最核心的环节 只有找到问题的根本原因，才能从根本上对我们的工作进行改进，从而持续满足顾客对我们的要求。 根本原因分析正确，才能保证历史经验和数据的正确积累，才能真正推动和指导管理和流程的改善。 市场发现问题、生产现场发现问题并报告 现场问题处理（临时措施） 数据搜集：主要包括现场数据、观察和测试资料、书面文件等等 将问题说明清楚：（5W2H：what，发生了什么问题；who，谁发现的；where，在哪里发现；when，什么时间发现；why，为什么它是一个问题；how，怎么发现的；how much发现了多少） * 现场问题处理 组建团队:质量清零负责人、质量清零协调人、质量清零小组成员、QA。 质量问题如何产生，如何流入终端用户。 * 问题定位 Fault/failure(故障/失效) 缺陷引入点 缺陷控制点 全志科技 ? Allwinner Technology, All Rights Reserved 质量问题的产生和控制 缺陷首先是有一个引入的环节，比如需求错误、来料不良、设计不合理、编码存在缺陷等等。缺陷被引入后，可以通过评审、测试等手段中途阻止拦截，即对缺陷的控制。当潜在的缺陷没有得到控制和移除，则在产品运行时被彻底暴露，形成质量问题。 Fault/failure(故障/失效) 缺陷引入点 缺陷控制点 缺陷引入点、控制点与问题根因的关系 问题的根因一般情况在“缺陷的引入点” 问题的根因一般情况不会在“缺陷的控制点” 只有当“缺陷的引入点”质量无法控制或在能力范围之外时，必须依赖控制点来进行约束，这时“缺陷的控制点”才会构成问题的根因 怎样防止和控制缺陷 控制引入点 切断传播途径（通过缺陷控制点来监控） 规避触发条件（隔离） 故障和失效产生机理、根因及如何控制和改进 原因分析：过程回放+5why 过程回放：问题引入到问题解决相关过程的回放。 谁在什么时间、针对什么对象、在哪个流程环节、执行了什么动作、带来了什么后果、发生了哪些现象、做了哪些判定和决策，导致问题被引入或问题未被有效识别，可能存在有疑问的可以改进的问题点。在回放的过程中找到问题引入点和控制点。 注意点： 1）确认事件发生先后顺序，画出时间线或流程图，协助小组成员将焦点放在事件的事实上，而不是一下就跳到结论； 2）主语是哪个角色（不要回避操作角色），然后才是操作对象； 3）引入环节（还原出当时的场景、环境和面临困难） 4） 控制环节要求分析全面 5Why：不断地一个接一个地连续追问原因，着眼于整个系统和过程分析，而非个人执行上的究责，比较简单而有效率的方法。 进行小组成员头脑风暴，列出事件所有可能原因：设计因素、管理因素 理清各种原因之间的关系，组成问题的原因链 根本原因确定： 根据“根本原因的判定Checklist”判定哪些原因是根本原因。 * 根因分析 技术根因：某些技术手段缺乏或存在缺陷 管理根因：某些管理资源、管理手段缺乏或流程存在缺陷 技术根因和管理根因的关注范围不同 某个功能性能缺失或不符合要求… 人力资源分配 职责分配 技能/培训 组织能力 流程、制度 指导书、检查单 计划 监控 沟通 技术因素 人和组织因素 流程因素 执行因素 管理根因关注范围 技术根因关注范围 序号