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IT投资如何与企业优势相结合 　　IT所能做的就是判断众多竞争企业战略的竞争力，选择最有力的一个，并与之结合，然后是第二个最有力的，以此类推。 　　全球化竞争不断蔓延到越来越多的市场，企业对抗产品化的战争也愈演愈烈。无论他们的目标市场是商务程序外包，家用电器还是飞机旅行，管理团队都在不断地问自己：如何才能使我们的企业一如既往地区分于竞争对手呢？ 　　答案很简单，提升客户服务或者快速降低成本。而在当今，无论哪个方法，都需要不断创新的IT系统予以支持，从而避免竞争对手的模仿。 　　尽管答案显而易见，却没有几个企业能够真正做成。原因就在于大多数的企业根本就没有一个统一的企业战略。因此，事实上，我们是在要求IT部门与一个根本不存在的事物进行结合，这样毫无收获也并不奇怪。 　　显而易见，想要保持长期的稳定，就要使整个企业紧紧围绕着一个清晰的战略。但这不是IT能力所及的事情。IT所能做的就是判断众多竞争企业战略的竞争力，选择最有力的一个并与之结合，然后是第二个最有力的，以此类推。因为没有足够的资源用以支持所有的战略，首先选择最强有力的，就尤为重要。 　　缺乏统一战略，怎么办？ 　　第一步，与你所在企业中最重要部门的主管坐下来并就以下问题进行真诚地交流： 　　当你了解我们的企业在市场中的表现后，你认为哪些企业是我们最强劲的竞争对手？（列出2～3个企业的名称，然后针对每一个竞争者回答以下问题。） 　　1. 他们最擅长的是什么？ 　　2. 我们的目标是要在他们最擅长的方面赶超他们吗？ 　　3. 我们能够做什么以长期保持我们的优势，不被竞争对手轻易赶上？ 　　4. 我们计划为这个活动投入重要的资源吗？ 　　得到这些答案后，再看看那位主管会如何说明： 　　1. 你所在企业目前首要的竞争优势是什么。 　　2. 近期内，将优势赶超的最佳时机是何时。 　　3. 使企业保持长期竞争优势所需要的最重要的动力。 　　就此打住，如果你已经取得了这些收获，请感谢那位主管牺牲自己的时间，给你提供了这么多宝贵的资料，去思考IT在战略中的作用和意义，同时也可以帮助你制定一个计划，使IT投资的收益实现最大化。回到办公室，你就可以集合你身边最出色的同事展开下面的活动，它也被我们称为核心/外延分析。 　　辨识企业的核心 　　在这个活动中，只有对企业创建竞争优势起到首要作用的，才是企业的核心。其他的都属于外延活动。 　　举例来说，在西南航空，价格低廉是它的核心，乘客满意是外延。相反，在联合航空公司，乘客满意是核心，价格低廉是外延。 　　在多米诺比萨，对顾客的配送是核心；而在比萨店里，它只是外延。沃尔沃的核心是安全，在福特，它却是外延。 　　如今很多外延活动也都变得相当重要，尽管他们不具有差异功能。因此，要确保我们掌握好界定的尺度，我们应该首先确定这个活动是不是关键性活动。 　　关键性活动可能是核心，也可能是外延，他们的重要性就在于具体实施中缺少了他们就会产生严重后果。 　　比如说，不能丢失乘客的行李，对于所有航空公司来说都属于关键活动，但却不是核心。同理，建造安全性能好的汽车，对于汽车行业也是关键性的活动。在福特公司，节省燃料可能是核心，但是没有安全性的汽车也是完全不被允许的。 　　根据这个原理，那些最重要的程序，应该既是核心又是关键性活动。即便这样，也还是会遗漏一些东西。 　　通常将关键性活动的风险降到最低的目标，会随着不断增长的竞争差异而变化。比如说，如果你在圣诞节期间可以生产出一款丑陋的iPod，但是你宁肯错过节日的销售旺季，也要生产出一款漂亮的。 　　问题就在于你将产品的差异性放在了首位。也就是说，如果产品的形式是核心（苹果公司就是这样），那么即使错失良机，你也不会放弃生产更美观的机型。原因很简单：失去了竞争差异，又何谈整个企业的战略。 　　但是，这并不意味着忽视管理关键性活动风险的责任，只是你必须跳出现有的方式，以确保其不会影响到核心能力的培育过程。IT可以帮助你创造新的核心动力，但是却往往被认为缺少战略性而不被重视。 　　先分析，再投资 　　创造新的核心，是试验计划范围内的工作。准确地说，企业仍然在培育这种新的能力，而不是要将它大规模地应用到市场，也并不期待短期内就会获得收益。这就是为什么它还不是关键性任务。 　　如果的确是战略性的，尤其是可以让你缩短新产品或者新服务投入到市场的时间。 　　这里，IT就可以发挥很重要的作用，无论是通过通讯和计算机系统加速合作，客户数据库反馈系统缩短周期时间，还是通过供应链管理支持快速传递。 　　但是如果IT资源被以收益贡献为导向进行分配，它这些方面的作用就会受到忽视，企业也会因此丧失进入市场的最佳时机。（这就是为什么以核心/外延分析为基础来配置资源的重要性。）