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“测评眼”――伯乐之眼 　　高潜力人才是指那些最有可能发展他们的能力，并在将来能够满足企业高层级战略性岗位要求的人才。在越来越激烈和越来越充满不确定性的环境中，企业更加需要获知的是，自己的人才库中具有多少高潜力人才，并了解高潜力人才未来擅长的发展方向、发展速度和可能达到的发展高度，是否能够支持组织的发展战略和业务发展需要。即，企业得具备“伯乐之眼”识别出这些高潜力人才。利用科学、系统的人才盘点方法，对公司的高潜力人才和他们的潜能进行准确评估，并与后续的人才激励、保留、培养和发展等措施相结合，能够为企业带来更大的组织收益，并为实现组织长远发展提供人才保障。 　　在企业人才盘点实践中，发展性是判断高潜力人才的关键标准，包括是否具有高动机水平、发展导向、平衡地关注价值观和结果、掌控复杂性的能力等，以及其他一些个人特质。与已经展现出来的行为或能力不同，潜力更像是一些个人特质，更多地由一些心理层面的特征和倾向性决定。 　　但是，在常见的人才盘点实践中，对潜力的评估常常由专家评委小组讨论得出。但在这种经验式或直觉式的判断法中，常常会因为评委小组成员对员工的熟悉程度、观察角度和判断标准不同，使得小组讨论陷入各执一词之中，结果也常常有所偏颇。 　　而基于能力模型（也称胜任力模型或素质模型）的360度评估、领导风格或团队氛围调查等方式，更多的是对领导者们在现有岗位上表现出来的行为和能力的分析和判断，不能有效反映出潜能，因此不一定能代表他们在新的领导岗位和未来竞争环境下的表现。很多“绩效明星”被提拔到新的管理岗位上后的失色表现就正好说明了这一点。 　　基于“测评眼”模型的全方位人才评估方法，通过一系列测评方法的综合运用，从“四个角度，八个方向”对个人的综合能力和心理特征进行考察（详见图1），能够为企业高管人才的盘点提供详细、客观、全面深入的人才潜能评估数据，提高对高管人才判断的准确性和深刻性，帮助企业实现人才盘点和组织发展的最大化价值。 　　“测评眼”模型 　　“测评眼”模型的四个角度包括工作内容，任职时间，工作形式，评价对象。八个方向是指工作内容的“思”与“行”，在职时间的“远”与“近”，工作形式的“动”与“静”，评价中的“己评”与“他评”。 　　具体而言，从“内容”角度来看，对高管人员的评估，既要观察他们在工作中表现出来的外在行为（“行”），又要探究其行动背后的思考、情绪情感、动机和价值观等驱动因素（“思”）；从“时间”这个角度来看，既要了解成长经历和经验对个人的影响（“远”），也要探查个人在现任岗位上的能力水平（“近”）；从“形式”这个角度来看，既要采用静态的访谈、心理测验等考察形式（“静”），也要观察评估个人在情境模拟或现场工作时的动态行为（“动”）；从评估信息获取的“对象”这个角度来看，既需要对被评估者本人直接进行测评或观察（“己”），也需要从周围人那里了解对被评估者的观察和判断（“人”）。 　　“测评眼”模型形象地反映了在人才盘点中应该全方位地审视盘点对象的各项特征，能最大程度上避免评估偏差，因形似“伦敦眼”而得名。 　　通过基于“测评眼”模型的人才评估，企业不仅可以了解领导团队和个人在能力上有什么优势和不足，能否满足岗位要求，能否满足当前和未来的公司战略和业务挑战的需求，诊断出共性和个性培训需求，为设计具有针对性的培养方案提供依据。更重要的是，企业还能够通过“测评眼”模型预测领导个人的发展潜力，识别高潜力人才，对他们进行加速培养和继任计划准备。 　　方法和步骤 　　下面，我们将以某医药集团的人才盘点为例，详细介绍基于“测评眼”模型，运用一系列人才测评方法对企业中高层管理者进行人才盘点的方法和步骤。 　　该集团是一家营业额名列前茅的民营制药企业，为配合公司快速增长，为长远发展打好基础，对48位中高管团队进行人才盘点，了解人才潜力现状，为岗位调配提供依据，同时也识别出一批高潜力的干部，重点培养，补充领导梯队。除此之外，集团也希望通过这次项目，逐渐建立高管人才的测评体系，提升集团人才管理特别是干部管理水平。 　　人才测评和盘点需要对照一定标准来进行。在高潜力人才的“测评眼”测评中，通常采用领导力通用标准，即从综合特质与动机、认知能力与问题解决、领导力与团队协作、自我认知与人际认知、工作适应性五个大方面来考察，采用深度结构化访谈，360度评估，“3 Do模型”的全套心理测验，经营模拟活动考察（行为观察和作业评价）等方法，重点测评他们在战略规划、领导力、团队协作、量化管理、沟通、动机、认知能力、书面表达等方面的能力和水平。 　　深度结构化访谈 　　对被评价者做深度的结构化访谈，主要是对“测评眼”模型里的“远”、“思”和“静”相对应的相关指标进行测评。结构化访谈的内容，主要包括成长经历、工作经历、岗位职责