电力企业精化管理(课件).ppt

第1页共1页 精细化管理操作、方法和策略 主讲：齐连生 案例讨论 生活中的精细化问题 精细化解决之道：模拟到数字 第一章什么是精细化？ 一、定义 　　精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家(日本20世纪50年代)的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。 　　精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。 二、中国精细化管理先驱企业 三、农耕文化与员工 粗放的农耕作业形成粗放做事的习惯 不合作 经济连带与关系文化 隐性规则 员工的坏习惯 敷衍、散漫、懒惰、捞、拉、隐 员工可以改变，农耕社会也能改变 四、特征 “精”，就是精益求精 “准”，就是准确、准时 “细”，就是做细，把工作做细，把管理做细 “严”，就是严格。 五、方法体系 第二章精细化管理的八大方法 方法一：细化—大功成于精细 要细化的是执行者，更是管理者；　 细化的方法： 横向细化 纵向细化 衔接细化 责任细化 细节管理如何操作 抓住核心细节 管理重要、关键的少数细节 密切监控易出差错的细节 放松一般、次要细节 简化忽略无关紧要细节 方法二：量化—没有量化就没有精细化 量化的作用 实行科学管理的手段 细化的深入 实行严格管理的重要条件 实行标准化管理的重要工作 量化管理的前提 各级管理者具有公正、公平、无私的责任感 实事求是 能熟练使用量化工具 注重基础资料、原始数据的收集 量化的方法 统计量化 模糊数量的处理 方法三、流程化—高效来自流程改进 流程化才能精细化 　　流程化管理是将任务或工作事项沿纵向细分为若干个前后相连有工序单元，将作业过程细化为工序流程，然后进行分析、简化、改进、整合、优化。 方法三、流程化—高效来自流程改进 流程化管理的方法和步骤 流程描述 线型流程描述 责任矩阵流程描述 时间矩阵流程描述 空间流程描述 分析改进 去除环节 调整顺序 改变环节 空间布局 关键环节监测 设计实施新流程 方法四、标准化—有标准，才能执行到位 标准化是规范化的必要条件 管理工作要求有标准 格式化、规则化 统一化 现存的三大问题 无标准 格式化、规则化缺乏 统一性缺乏 实行标准化管理 制订标准 其次是格式化、规则化 再次是统一化 方法五、协同化—衔接配合是提高系统效能的前提 匹配法 　邯郸钢铁的成本倒推法和海尔的市场链匹配法 补位法　　 　　　一专多能、酒店的服务到位问题 短木板改善法 流程再造法 消除无用的活动： 等待时间、不必要的移动、作业、缺陷 简化 自动化 城市建设的问题 方法六、经济化—向节约成本要效益 中国经济发展不经济 向节约要利润－由外扩到内敛 低成本优势－今后十年竞争的杀手锏 方法七、实证化—精细化管理，需要求真务实 假信息，真恶果 管理者必须慧眼识真假 三个影响因素：利益、认知、信息传递 求真之法 多渠道验证 调查统计求真 非常规渠道 方法八、精益化—优势源于求精 专才能精　　　　　　　 　鲁能与华为 做出品牌，立足长期发展 居安思危，持续改进 各级人员不能满足于现状 永远比竞争对手领先一步 持续改进、永无止境、挑战极限 第三章精细化的导入 一、两个任务、三大原则、五项注意 两个任务 提升执行力 解决衔接配合问题 三大原则 实效性原则 简单性原则 可操作性原则 五项注意事项 权力集中 责任个人化 管理者“连坐” 管理者是决定性因素 以事为本 二、精细化导入的四个阶段 第一阶段：评估 第二阶段：策划设计 第三阶段：实施 第四阶段：再评估 三、名牌企业为什么学不会 企业发展阶段不同 缺乏紧迫感 地域文化不同 缺乏配套措施。 四、让人不该、不想、不取、不能的配套措施 第四章　执行力促进 一、执行的指令――把岗位职责撕下来 岗位工作安排－－将岗位职责撕下来 单项任务、阶段性工作、临时任务的布置：八大要素 阐明工作内容、目的、对本部门的影响 责任落实到人 工作的质量要求 工作数量、进度要求、完成时限 工作的重点、难点、易出差错之处 工作流程、方法提示 检查人、检查程序、检查时限 考核标准、奖罚事项 一、执行的指令――把岗位职责撕下来 十种类型工作与日常工作安排 基本工作 临时性工作 阶段性工作 紧急性工作 边缘性工作 协助性工作 上司没想到、没交办的，岗位职责或岗位工作手册上也没有列入的非常规工作 推动性工作 空闲时候的工作 衔接性工作 二、执行的促进――执行的不到位是因为管理的不到位