家家顺六变革文 文档.doc

4. 根据公司“一切简单化”的原则和“把门店做强做大”的思想方针，经研究决定，自2015年元月1日起，店长分为三个等级，B0级预警期店长（降级到此岗）、B1级店长（入职、晋升、晋级、降级到此岗）、B2级高级店长（晋级到此岗）分别按以下标准定底薪：深圳为4000、5000、6000东莞/惠州为3000、4000、5000中山/珠海为3000、4000、4500江门为2500、3500、4000备注：现有深圳、东莞、惠州、中山、珠海、江门B1级店长和见习营业经理在上次转型已经加薪的基础上，自元月1日起再次统一加薪，分别加薪1000元、500元、500元、1500元、1500元、1000元。5、在大幅提高底薪和分成（40%-80%），并推行全员干股、取消任务业绩的基础上，取消租单即发奖。创辉租售期间私单现象极少，员工在发工资前有期待、有梦，一心一意学习、做单，很少乱消费，发工资时拿到手的钱有分量、能存钱，幸福指数高，有成就感、使命感、归属感。自家家顺二次创业以来，租单即发奖短期内确实活跃了做租单的氛围，但不少人开单即拿钱、拿钱即消费、消费无节制，经常分心，不能一心一意做单，不能静下心来提升专业知识和能力，导致二手楼市场份额不断丢失，并因平时乱花钱的习惯，助长了短视、急功近利、生活作风不正，甚至铤而走险走私单；发工资时拿到钱少，牢骚满天，还埋怨公司。事实证明取消租单即发奖后有以下好处：1) 避免养成平时乱花钱、有钱就花光、缺钱时走私单的坏习惯2) 租单和售单的分成比例统一，对于做售单的人更公平，有利于提高售单业务能力、提升售单市场份额?3) 帮助员工合理规划个人开销，有利于个人储蓄、财富积累，更能存活，更能养成良好的生活习惯4) 到发工资时，一次性拿到手的更多，更有成就感、归属感、使命感，幸福指数高，存活率高，员工稳定性强5) 避免开二手售单的同事对开租单的同事有意见，影响团队氛围，干股分红人人手里拿的更多、更公平6) 有利于减少门店成本7) 信息化开发更到位，财务核算更简单，核算数据更及时、更清晰，同时节约总部成本……6、改良经纪人考核机制。由单一考核业绩升级为综合考核（入职当月和次月考核中，业绩考核不作为最重要的指标，即使业绩很少，日常表现、态度、量化等其他指标做得好，也能合格），综合考核不合格方可淘汰。7、放宽入职条件，应聘者面试和培训合格即可办理入职。应聘期间可浏览资源管理系统信息，不享有员工待遇（如录入成交报告）。二、 全员干股化：（一）股东主动放弃连锁门店经营利润，股东通过泛金融与互联网大平台衍生业务创造利润。（二）门店经营利润百分百分配：1、董事长2%，监事1%，总裁2%；2、营销副总裁3%，总经理/副总经理5%，区域总监10%；3、店长25%、经纪人15%（置业经理、店务主任每人按2个份额，置业顾问每人按1个份额，每份额分红奖=门店总利润×15%÷参与分配人员的总份额数，每人分红奖=每份额分红奖×个人份额数÷季度总工作日×季度实际在岗的工作日，分红奖以当季最后一日在岗的人数计算份额，按季核算发放。发放时不在岗的及因缺勤扣减的“分红奖”纳入分行快乐基金）。4、特殊福利、员工坏账12%；5、企业所得税25%。（三）集团管控门店利润百分百分配：1、60%分配给集团职能全员、总经办/区域主任办、子公司财务人员，风险防范15%，企业所得税25%；2、经理级以下每人按1个份额，经理级每人按2个份额，总监级每人按3个份额，中心总经理级每人按4个份额；集团董事、监事、总裁每人5个份额。每份额分红奖=集团管控门店利润×60%÷参与分配人员的总份额数，每人分红奖=每份额分红奖×个人份额数÷年度总工作日×年度实际在岗的工作日，分红奖以当年最后一日在岗的人数计算份额，按年核算发放。发放时不在岗的及因缺勤扣减的“分红奖”纳入中心快乐基金。三、 架构扁平化：1. 营销区域管理架构下设三个层级：副总裁、副总/总经理、区域总监；2. 门店内部管理架构下设两个半层级：店长、置业经理（店长后备）、置业顾问；3. 副总、总经理定位于同一层级，总经理升级为副总裁方可下设副总经理；4. 集团职能各中心管理架构最多下设三个层级；5. 主任线管理架构下设两个层级：总经办/区域主任、店务主任，总经办参照区域主任办配置人员安排；6. 取消子公司董监事；四、 平台生态化：线上线下一体，构建服务于经纪人、买家、卖家、合作伙伴等所有用户合作共赢的房地产交易及衍生产业生态圈，高效共享大平台资源。五、 人才开放化：“五不唯”升级为“六不唯”：不唯学历、不唯资历、不唯工龄、不唯经验、不唯功过、不唯出身1、再次向优秀同业人员打开门槛，但须经三个管理层级面试考核；2、员工离职到同行的，可视情况给予一次返聘机会