富士康公关危机处理a分析.doc

关于“富士康事件”的公关案例分析 公共关系是社会组织同构成其生存环境、影响其生存与发展的那部分公众的一种社会关系，是一个组织为了达到一种特定目标，在组织内外部员工之间、组织之间建立起一种良好关系的科学。是一种有意识的管理活动组织中建立一种良好的公共关系，需要良好的公共关系活动的策划来实施和实现的危机公关是指应对的有关机制，它具有意外性，聚焦性，破坏性和紧迫性危机公关具体是指机构或企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机的规避、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。危机对于国家、企业、个人等等都具有重要的作用。 危机公关属于非常态的信息传递行为，需要遵循一些基本原则。这些原则制定的标准是根据在危机中受众所表现出的不同寻常的心理特征。依据这些原则进行危机公关可以在很大限度上减轻受众所表现出的紧张和恐惧心理，从而使危机公关在处理危机的过程中发挥积极的作用 重视受众想法 保持坦诚 保证信源一致性 保证与媒体的有效沟通 信息要言简意赅 整体策划 富士康事件故事原委： 富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，成为全球最大的电子产业专业制造商。但是鉴于富士康粗狂的管理模式、极为苛刻的员工工作制度、以及与员工关系处理不当出现了“十四连跳”的悲剧。 富士康的危机处理： 对外公关： 1、事件发生后，“富士康”没有第一时间通知媒体以及未能向相应的职能部门报告，预备对事件进行“冷处理”。此违背了原则四和六，没有保持坦诚和有效与媒体沟通。 2、因为隐瞒，处理不及时，导致危机加剧，悲剧升级，事件曝光后开始广为传播，但是公司没有很快很有效的出来息事宁人，“富士康”坐观其变，知道事件很严重。 3、没能承担相应的社会责任，甚至有计划企图签署“不自杀协议”，偌大的国际大型公司，却没有高效于此相匹配的管理制度。 4、鉴于媒体的大肆报道，富士康方面不得不召开媒体见面会。这是在媒体从各方面渠道知道后不得不做出的召开媒体见面会。 对内公关： 总体来看，富士康内部公关措施主要有一下几点： 安抚员工 邀请媒体参观公司厂房 “十一连跳”后，富士康科技集团总裁郭台铭昨天打开厂门，邀请全球媒体进入富士康龙华园区参观，在郭台铭的引领下，记者们先后探访了生产线、泳池、员工关爱中心和医务部门。 开通关爱之家服务站 关爱之家，漩涡中的避风港。是非之外，心理关爱显然已成了富士康园区内的关键词。在关爱之家员工可以咨询各种问题，而工作人员会及时记录跟进，相当于搭建一个沟通平台。 大幅加薪，改善员工福利 2010年6月2日富士康宣布，深圳厂区一线作业员6月1日起将获得加薪，幅度超过30%,从900元提升至人民币1200元， 6日，富士康宣布再度加薪。若考评合格，深圳厂区一线作业员薪水将由1200元提升到2000元，增幅超过66%。 培养千人心理辅导师 与媒体见面的过程中，郭台铭公布了4项即将实施的举措，其中包括心理咨询人员数量上的扩充。 向公众表态澄清 2010年5月24日，面对外界质疑富士康的管理出问题，郭台铭首度回应,富士康绝对不是血汗工厂，公开对外界表态： “现在很多事都不能说，我们都默默在做。” “但是我们有信心，很快就会把这些状况全部稳住。” 总裁出马召开股东大会聚人心 富士康在一周内鸿海股价一度跌停，郭台铭亲自主持在台北的股东大会，针对股东对股价遭冲击提出的质疑，郭台铭喊话说，要股东对鸿海有信心。 但事实上由于此事件的后遗症导致该公司大量员工的流失，并且内部的不稳定，富士康公司要求员工签不自杀协议，这让在公司的员工面对高强度和枯燥的工作的同时，只会加重他们的厌烦情绪，更加留不住员工。 这不算是一次成功的危机公关处理。因为同时，这也是富士康内部管理的问题。富士康是传统的台湾企业管理风格，实行军事化管理，即重视合作伙伴，不重视企业员工，企业内部缺乏人文关怀，这也是企业文化不健全的表现，也是大多生产性企业的特征，他们认为他们品不需要直接面对消费者，声誉对他们来说可能不是第一位的。在这里，只需要体力劳动，实行绩效考核，不需要创新，因此也就导致没有企业文化底蕴。这种企业的工作繁重并且无趣，长时间工作会导致人的心理出现问题。当然出现富士康事件不仅仅是工作的原因，但有时这会成为一个催化剂。再次，我觉得，富士康事件的处理，不仅应该对于事故家属做好赔偿工作以及对外的媒体消息处理，这是维护企业形象的重要方面，也是保证企业继续发展的重要条件，同时更应该处理好关于企业文化这方面的内容。 下