对公司(集团)法务总监职f能与定位思考.doc

对公司（集团）法务总监职能与定位思考 公司（包括集团公司）专职全面负责法务工作的人员有不同的称谓，如法务总监、法务经理等，称法不同，体现职责和定位的不同。 随着经济的发展，公司为应对复杂的内、外部环境，提升公司的整体竞争力，法务总监已被放在重要地位，其作用受到推崇，它影响着公司对未来变化的预判能力，也对公司高层的决策方向起到至关重要的作用 有学者专门做过研究，认为现代公司法务总监的职能和定位已发生下列变化：法务总监成为公司治理问题的主要建言者；法务总监从中层参谋人员提升为公司董事会主要成员；法务总监直接向CEO或董事长汇报工作并以其意见影响决策层的决策。 法务总监地位的变化并非偶然，当代公司丑闻及倒闭事件的层出不穷，是法务总监职责和定位变化的因素。 近者，如2010年11月间发生的“3Q大战”，外行看热闹，内行看门道，双方至少有一方对法律风险防范失控，对行为缺乏深思熟虑，或者法务总监（权且这样称呼）对事件应对不当或处置不当，一度引发消费者的不满。 远者，几年前，美国资本市场出现一系列财务丑闻：安然、环球电讯、世界通信、施乐等公司被先后揭露存在财务舞弊，在全球资本市场上引起轩然大波，公司遭投资者抛弃，宣布破产。 不难推断，在这样的背景下，法务总监的职责和定位如果仅局限于公司的法律风险管理，已不符合职业要求。 二 换一个角度说，法务总监的职能和定位变化实际反映了当代公司所面临的法律风险领域的变化，这种变化体现为“大纵深、系统化、具体化”态势。 大纵深：传统的法律风险领域向纵深发展，如法律（立法）的纵深发展、科技领域的纵深发展，也延展到了一些新兴的领域、空白地带，新兴的法律风险领域也由此产生，例如电子商务领域、生物工程领域、转基因产品领域。 系统化：法律风险管理日益成为公司各个相关部门之间需要互相协同配合才能取得成效的工作，呈现系统化的态势，可以说，每一项法律事务都是一项系统工程，离开系统中的某一部分都不行。 具体化：现代法律风险越来越具体化，越来越细化，需要法务部门采取非常具体的定量化的措施应对，不同行业具有不同的主要法律风险，即便相同行业的公司，面临的具体法律风险也有差异。 对大型公司来说（如腾讯和360），反垄断/合法竞争被认为公司面临的最大法律风险，对处在发展中的公司来说，知识产权和诉讼是最大风险，对初创时期的小公司来说，市场的无序竞争是最大风险，对暴利行业（房地产）政策调控是最大风险。 三 在法律风险领域“大纵深、系统化、具体化”的背景下，公司法务总监既要保持传统做法，又要适应变化，更新思维，有所创新。 一个成功的法务总监，除了非讼和诉讼技能以外，还有更重要的评价标准，即看他能否成功处置以下几个方面问题： 1、确立科学的、系统化的、高效率的法律风险防范机制（制度和流程）；2、顺应法律因素变化对法律风险防范机制（制度和流程）的优化能力和创新能力；3、善于抓住矛盾的主要方面，即识别和评估重要风险；4、对风险源了如指掌（事情一般会出现在什么环节），任何时候心里都有一本风险清单；5、风险管理工作有计划、有程序；6、理解什么样的法律风险对公司或管理者来说是可接受的；7、总是可以作为一个适时的、合格的建言者，从法律和风险控制角度总可以拿出处理问题的预案；8、承担公司有效的管理培训。 法务总监要获得成功，除自身主观内在因素外，还取决于外在因素，这也构成公司法律风险管理的难点。 第一、取得高层支持（包括信任、尊重和理解）；第二、需要权限（通过充分授权），监督和执行管理制度和流程；第三、需要资源，识别、跟踪、获取、分析、排序法律风险；第四、决定资源分配（人员和物质），防范法律风险；第五、形成管理文化。 无疑，法务总监的才智能否得到充分发挥，在一定程度上取决于高层的支持，而这其中，又需要法务总监较强的沟通、交流和说服能力。 四 法务总监的工作重点是风险防范和对风险的研究，而风险防范又是依赖于公司治理和管理机制的建立以及对这种机制的不断优化，这方面的工作虽不是“一劳永逸”，但可以“无为而治” “无为而治”是法务工作的最高境界，是部门工作绩效的最佳体现。 在这里，有两个判断是错误的：一个是来自公司高层管理者，“我公司不需要法务人员，因为经营中极少与他人发生纠纷。”另一个来自法务人员的本身，“这个公司法律事务极少，我几乎无事可做。” 前一个判断是主观想当然，把法务职能看成是单纯的处理纠纷；后一个判断体现法务人员思想认识的不足，眼光只局限于表面的法律事务，对结果进行事后的补救，而不去防范潜在的法律风险。 假若公司诉讼不断，动不动对簿公堂，那么公司运行肯定存在问题。“无事可做”不等于“有事不做”，一个合格的法务人员必须把一切预防性事务做在前面，防患于未然，其最终目标是强化非诉讼业务、做到“防”与“消”的结合、减少各种纠纷