第四章人力资源获取与甄选Convertor..docVIP

人力资源获取过程的甄选 Human Resource Management 第四章 招聘与其它HR活动的关系 人力资源计划 工作分析 实施招聘 招聘的备选方案 培训、绩效管理、薪酬、员工关系等 案例一微软的“赌注”：找到最优秀的人 应该说，在向知识经济的历程中，全世界最大的成功者和得利者就是美国的微软公司。微软深信，人才的重要超过一切。微软为什么在中国设立研究院？因为中国有一批非常优秀的人才。 我们已经看到，人才在信息社会中的价值，将远远超过在工业社会中的价值。在工业社会中一个最好的工人的工作效率，或许能比一个一般的工人高出 20%－30%，但是在信息社会中，一个最好的软件研发人员，却能够比一个普通员工多做500%－1000%的工作，甚至有时候这种差距是无法用数字去衡量的。比如说，世界上最小的Basic语言就是比尔·盖茨一个人写出来的，而为微软带来丰厚利润的Windows也只是由一个研究小组做出来的。 的确，在知识经济时代，人类智慧的价值空前地重要。关键还不仅在于人才的作用将是决定性的，更在于他们的作用将是无法用其他方法所取代的，他们的价值是无限的。 比尔 ·盖茨经常对微软的员工说：“对微软的最大挑战，是迅速发掘和雇用最优秀的人才。我对你们最大的不满是你们找到的人才还太少。”基于此，1991年，当比尔·盖茨决定创立美国微软研究院时，他请了多名说客专程到宾西法尼亚州卡内基梅隆大学，邀请世界数一数二的操作系统专家雷斯特 教授加盟微软。 盖茨在六个月内三顾茅庐，终于，微软的诚意打动了雷斯特教授，雷斯特教授加盟后，继承了微软的人才理念：搞创新要从寻找最优秀的人开始。于是他也同样以最高的诚意和无限的耐心，邀请了上百名IT类最有成就的专家加盟微软。一次雷思特教授在动员旧金山的两名有造诣的专家时，他们坚持说，只要让我留在旧金山就行。可这与微软的指导思想是不符的：微软在美国已经成立了一个研究院，而且认为在美国只应有一个，否则会造成人才的分散。但经过斟酌后，微软最终还是答应了他们，又专门在旧金山成立了一个研究院。毕竟，人才对微软是最为重要的。 案例二他为什么会失败：某美国电讯公司拉美子公司CEO的聘任 某美国电讯公司为其拉美子公司在全球范围内寻找找 CEO人选。事实上，这家子公司并不是一个新兴的企业，而是由美国母公司收购两家当地企业后组成的合资企业，按照惯例，这两家已被收购企业的前任CEO仍被任命为合资企业的董事会成员并保留巨大的股份。由于拉美市场已日趋饱和，进入者必须不失时机地寻找自己的合适位置，同时由于新的合资企业没有任何的营销计划，因此董事会一致要求新任 CEO必须具有建构企业发展战略的经验及高技术产品的分销经验。 三个月过后，董事会为这家子公司雇用到了一位非常合适的人物。他在掌管另一家电讯公司的同样部门时取得过极大的成功，尽管这不是在拉美取得的。他被认为是一个卓有成效的战略家，是市场营销方面的行家里手，他比其他九个候选者更加了解新公司的技术、产品和顾客。但结果是他的任期不到一年就告结束。 理由很简单：他缺乏工作真正需要的两项技能：谈判与跨文化敏感性。这位新任的 CEO必须适应有着不同目标的三位老板。美国母公司的老板想利用新的实体向新地区推销母公司的产品和服务；一位前任CEO同样也是大股东之一想到更多的则是如何通过提高价格来实现利润最大化；另一位前任CEO同样也是大股东之一想的却是降价，因为他认为销售量才是真正的关键所在。 新任的CEO渴望能迎合这三位老总的不同“口味”，结果却使自己成为众矢之的。此外，由于美国的沟通方式是面对面的直接交流，而拉美在正式场合的沟通风格却是恭敬式的，这种沟通风格的文化差异使得他们之间的口角越来越激烈，其愤怒与失望使得整个企业陷于内耗、停滞不前，高级主管人员也开始大量离职。关键的分销商发现该公司上层存在的问题，因此纷纷溜之大吉，从其他的渠道另寻求渠道。结果，到这位CEO被解职的时候，该公司已经处于破产的边缘。 本章重点： 能岗匹配原则在招聘中的应用 人员甄选的过程和步骤 甄选测试的方法及可靠性分析 面试的种类及应规避的错误 结构性面试题的制作和随机性面试题的提问技巧 第一节 招聘的理论准备----能岗匹配原则 一、能岗匹配原则 二、能岗匹配原则在招聘中的应用 一、能岗匹配原则 原因： 能级区别 专长区别 不同系列、层次的岗位对能力有不同要求 人的能力 岗位要求的能力匹配 人得其职,职得其人 二、能岗匹配原则在招聘中的应用 (一)根据能岗匹配原则对岗位进行特别分析 适用中级管理者、高级管理者 内容 岗位所需的素质、专业、能力 岗位所需的性格、偏好 第一把手的性格、专业