第三章 企业战略设计基石3——资源能力及核心竞争力分析.ppt

核心能力的表现 在实践中，各个公司所表现出来的核心能力多种多样：生产高质量产品的技能，创造和操作一个能够快速而准确地处理客户定单的系统的诀窍，新产品的快速开发，提供很好的售后服务的能力，选择良好的零售地点的技能，开发受人欢迎的产品的革新能力，采购和产品展销的技能，在重要技术上的特有知识，研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的良好方法体系，同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能，综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力。 核心能力的管理 核心能力应该在战略中处在核心位置； 核心能力管理中有四项基本的任务。 选择核心能力的发展方向； 制定培养的具体步骤； 展开核心能力； 保护核心能力。 1、选择核心能力的培养方向 特别要注意区分哪些可能成为，而哪些不可能成为核心能力。 例：本田的核心能力 普拉哈德等指出，凭借廉价劳动力形成的竞争力不应被看作核心竞争力。 定义核心能力，应该充分展现出企业的发展机遇。 核心能力的管理 案例：SKF公司 世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承定为自己的核心竞争力，无疑将会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造精密球体的技术，则SKF很可能制造出盒式磁带录像机的圆形高精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢珠等。 2、制定培养的步骤 应该善于把能力展开为若干子项： 例：一家投资公司 --招商能力 --融资能力 --法律服务能力 核心能力的管理 3、核心能力的展开 加速企业内部的技术扩散和发掘多样化经营的机会。 为了在多项业务之间运用核心能力、在众多的新市场上运用核心能力，企业必须在组织内部展开核心能力，即把核心能力从一个部门或业务单位移植到另一个部门或单位。 企业内部的人才流动。 核心能力的管理 4、核心能力的保护 战略性防范 制度性防范 竞争性防范 核心能力的管理 核心能力的培育手段 1、知识和人才正成为关键的资产和核心能力的源泉 2、通过组织设计获得竞争优势 建立共同愿景 扁平化组织 学习型组织 知识管理 创新能力塑造 跨职能团队 企业文化 奖励制度 核心能力的培育手段 3、与拥有互补优势的公司组成战略联盟 资源共享，优势互补 4、兼并收购拥有公司所需专长的企业 缩短核心能力的培育时间 核心能力的培育手段 四、SWOT分析：确定公司资源的强势和弱势，外部机会和威胁 SWOT分析的基础是：战略制定必须寻求内部资源和外部环境之间的良好匹配。 1、确定公司的强势和资源能力 * 一项技能或重要的专门技术 * 宝贵的有形资产 * 宝贵的人力资产 * 宝贵的组织资产 * 宝贵的无形资产 * 竞争能力 * 联盟或合作公司 2、确定公司的弱势和资源缺陷 缺乏有着重要竞争意义的技能和专门技术。 缺乏有着重要意义的有形资产、人力资产、组织资产或无形资产。 在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱。 一项弱势究竟会不会使一家公司在竞争中受伤害，取决于这项弱势在市场上的重要程度及这项弱势是否会被公司所拥有的强势所抵消 3、对资源强势和弱势的评估 4、确定公司的核心能力 核心能力是个体资源整合的结果，并深深的植根于技巧、知识和人的能力之中。 评价资源与核心能力的依据——可持续竞争优势。 5、确认公司面临的机会 6、确认公司面临的威胁 WO战略 利用机会，克服弱点… SO战略 发挥优势，利用机会… 机会–O 1. 列出机会 … WT战略 减少弱点，回避威胁… ST战略 利用优势，回避威胁… 威胁–T 1. 列出威胁 … 弱点–W 1. 列出弱点 … 优势–S 1. 列出优势 … SWOT矩阵 SWOT分析法 内部劣势 内部优势 由稳定型向发展型 发展型战略 紧缩型战略 多元化战略 SWOT战略选择图 威胁 机会 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 作业 仍然以外部环境分析时所用的企业为对象，进一步对该企业的内部资源和能力进行分析。并在内外环境分析基础上，用SWOT矩阵分别将外部的机会和威胁、内部的优势和劣势列示出来，并给出相应的建议。 要求：通过网上查阅资料及实地调研等方式，进行深入了解分析，写一份详细的调查分析报告。学习委员将班