阿米巴方案.docVIP

阿米巴方案 阿米巴方案研究案例：A公司遭遇发展瓶颈 　　从2005年开始，A公司的业绩增速开始放缓。2007～09年销售额更是连续三年徘徊不前。快速发展的A公司为何又陷入了增长瓶颈？我们从外部、内部两个方面来分析： 从外部来看，A公司主要遭遇如下一些困境。 　　2003年开始，国内陆续出现同类型的其他区域性品牌，它们产品线狭窄，产品品种专注，这些企业每逢旺季开工，凭借价格优势受到当地市场部分中小型糕饼店的青睐。 　　这些企业当中，其中有几家逐渐在D辅料产品的生产技术上走向成熟，拥有了和A公司相近的产品品质。这些后起之秀开始不断从A公司挖掘各类人才，效仿A公司的商业模式拓展市场。 这个时期，D食品辅料行业的利润空间相对比较高，加 上竞争对手在当地的配送成本优势（需冷冻运输），他们通过价格优势很快蚕食了A公司的部分市场。（道成智聚） 产品被置换：A公司“种树”，竞争对手“摘果” 　　A公司通过常年开设“演示会”、“培训班”来培育市场、推广新技术。多年下来，为糕饼店的技术员能力提升提供了很大帮助，随着加工制作技术的不断成熟，和被越来越多的技术人员掌握，糕饼店对A公司的依赖大大降低。 　　其次，制作工艺在短期内不太可能产生大的变革，整个行业的竞争趋向“同质化”。“除了一些非常坚定的A公司品牌拥护者，能够说服用其他品牌的我都说服他们换了。”某经销商说。 无法掌控的经销商 　　既然是辅料，用量一定不会很大。它只占到经销商全年总销售额的5%以内，属于顺带销售，所以不存在独家代理，也不存在话语权的问题。 　　品牌、服务、物流配送、价格成为影响客户购买选择的最关键因素。A公司给到经销商的利润空间比B公司低？相比其他公司也没有任何优势。 　　原因很简单： 　　B公司不需要技术服务和太多的销售人员，完全通过品牌拉动，而且“高品质自然高价格”的形象早已在客户心中扎根。所以给到经销商的利润空间会比较高。 　　其他公司在当地有物流优势，这个行业由于需要冷冻运输，物流成本很高，所以他们也能够给到经销商相对实惠的利润空间。 　　经销商一般都是利益导向，导致A公司的客户很容易流失。加上原有的服务模式也已经被模仿，竞争优势逐渐丧失。 产品“组合拳”战略彻底失败 由于推行“组合拳”战略，A公司在行业内拥有了最齐 全的产品类别，除了D辅料产品拥有高、中、低不同档次之外，还拥有其他辅料类别的产品，但每一类产品品质都处在行业第二的位置。 　　A公司决策层的初衷是希望通过“组合拳”战略实现各类产品在客户端产生“综合应用”，以在业内建立强大的综合竞争优势。 　　最近几年的推行结果表明，“组合拳”战略并不成功。反而还导致各产品都处于“前后堵截，后有追兵”的状态，A公司陷入了“以一敌众”和产品“单对单”被动竞争。 找出问题根本，A公司寻求“系统解决之道” 　　过去的几年中，困惑的A公司高层接洽过众多咨询、培训公司，上遍MBA、EMBA和各类的总裁班，只为破解一个终极问题：A公司“问题的根源”在哪里？如何解决？ 不同的专家从不同的角度给予不同的答案：“战略问题”、“职责与考核激励问题”、“组织与流程问题”、“销售和 物流系统问题”、“财务和信息系统问题”、“企业文化问题”……乍听起来，A公司的每一个模块都有问题， 　　不能识别“问题根本”，就无法彻底解决。 企业经营是一门“实践性”的“系统工程”，从点上解决问题可能“按下葫芦浮起瓢”，甚至长期来看还会起到反作用！在过去的几年中，A公司也在不断谋求“解决之道”，但“模块化”的指导老师和解决方案非没能帮助A公司真正解决问题，时间一长还起到反作用，A公司不但为此耗费大量金钱，差点就错过了“最佳改革期”。