07组织理论-北京邮电大学经济管理学院课稿.ppt

第三篇 组织 一、组织的基础概念 (一) 什么是组织职能? 围绕计划所制定的目标、所规定的任务，进行组织结构和职务的设计，进行人员的选配，以保证组织目标、计划的实施。 计划是由人制定的，计划的实施也是由人去安排和进行的，为了使人们能够为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种权责机构，这就是组织职能的目的。 明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务; 这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；... (二) 组织设计的基本概念 1、组织结构 就是组织的框架体系,主要用以下三方面表征: 复杂性:组织分化的程度(分工、分布、层次...) 正规化:依靠规则和程序引导员工行为的程度 （规章、条例、手册...) 集权化:决策制定权力的分布程度 (分权型、集权型) 2、组织设计 管理人员对组织的结构进行设立或变革的工作。 组织结构的三个方面的特征结合匹配,可以创造出各式各样的组织设计。 3、组织设计的基本原则 组织设计的五条经典原则 (1) 劳动分工原则 一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分为若干步骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。 传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不尽源泉。 现代观点认为:劳动分工并非越细越好。 (2) 统一指挥原则 传统的观点 每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。 现代的观点 在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。 (3) 关于职权与职责 几个概念 职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的这样一种权力。 职责:与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会，没有人应当对他不拥有权力的事负责。 直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。 拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工作而无须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底 层的上级下级职权关系形成指挥链。 P.232 参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建议，减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理人员 ) 关于职权与职责的观点 传统的观点 职权是把组织紧密结合起来的粘合剂; 强调权责对等；管理者只能下授执行职责,但最终的责任永远不能下授；要对直线职权与参谋职权进行区分。 现代观点 古典学者迷信职权，但现代观点认为职权只是这样一种权力,一种基于掌握职权的人在组织中所属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。 而权力（Power)是指一个人影响决策的能力，职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。 职权与权力对照 一个人如何获得权力？ 1) 强制权力(依赖于惧怕) 如降职、解雇、不喜欢的工作 2) 奖赏权力(与强制权力相反) 如奖赏、晋升、有趣的工作 3) 合法权力(职权) 4) 专家权力(专长、特殊技能或知识) 5) 感召权力(拥有独特智谋或个人特质) （4）关于管理跨度 一个管理者能够有效地指挥多少下属? 传统的观点: 管理跨度吸引了早期学者的大量注意力，虽然在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。 管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。 现代的观点: 越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁平组织。 哪些因素决定管理跨度的大小？ 1) 是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属 2) 下属工作任务的相似性 3) 任务的复杂性 4) 下属工作地点的相近性 5) 使用标准程序的程度 6) 组织的管理信息系统的先进程度 7) 组织文化的凝聚力 8) 管理者的风格 （5）关于部门化 传统的观点： 组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门中，部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。 部门划分的方法很多。强调指出：并不提倡一个组织采用单一的部门划分方法。 1) 职能部门化(Functional departmentalization) 按履行的职能组合工作活动。 2) 产品部门化(Product departmentalization) 按不同的产品(服务)领域划分部门，把每一项主要产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。 3) 顾客部门化(Customer departmentalization) 按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的专家予以更好的解决。 4) 地区部门化(G