管理会计：春天的故事.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * 经济增加值的新天地 经济增加值(EVA)＝税后净营业利润－资本成本 资本成本＝资本×资本成本率 一、指导思想：协同共享。 二、基本理念：短期与长期结合、激励与约束并重；市场化定价原则；公平与效率兼顾。 三、遵循理念：利益共享+经济增加值 EVA 远景与战略 赢得顾客的价值定位 改进业务流程提高顾客满意度 成长和赢利战略 财务 学习/成长 顾客 流程 创新与发展 平衡计分卡的四维空间 BSC 关键 全面预算 EVA 平衡计分卡 作业管理 ? 明晰组织长期目标与战略 ? 多重财务指标: 利润；现金流量；投资报酬率等； 没有正式考虑手段----结果间的关系，尽管预算也以行动计划为依据 单一财务指标； 战略驱动因素主要是财务资本；具体的战略规划与实施授权给下级管理者。 多重目标:财务与非财务指表。 虽没正式战略管理程序，但战略意图隐含在战略执行图的绘制及业绩指标选择中 增值目标: 主要通过降低资源消耗来实现战略目标 ? 组织与流程 以传统层级组织结构为基础构建责任中心 ? 强调“彻底授权” 没有提及 从价值链角度分析组织有效性，倾向以作业及流程为基础构建 任务 设定 以财务指标为主，有很好的财务计划；为控制体系构建提供了很多目标值设定方法 会对传统会计计量模式进行部分调整，并以此设定目标值。 尽管强调“平衡”但没有述及目标值如何确定 强调组织的作业标杆，并努力实施标准作业成本 业绩评价与奖惩 没有强调，但多数组织根据预算的完成情况实施奖惩 激励计划(奖金库)是该方法的核心部分 只强调评价而没有涉及如何与奖励计划对接 没有涉及 ? 信息 提供 对预算差异状况进行短期反馈 涉及长期影响讨论 报告业绩，但没有具体指导 提供作业核算及决策信息，强调作业成本差异分析 方法：比较与总结 10.4管理会计工具的整合系统 1。平衡计分卡与战略决策行动化、具体化。战略管理(包括战略选择与战略规划)应当能够被具体化和行动化，尤其是在战略经营单位(SBU)这一层面。平衡计分卡作为一种管理工具，应当在这方面充分体现其优势。 2.作业基础管理与组织(或业务)流程设计。管理会计整合系统应当通过作业基础管理来提高其价值增值力，即通过价值链分析来帮助企业提高组织与业务流程效率。由于作业成本法能够更精确地分摊成本，从而能为企业标准作业制定与预算编制、平衡计分卡、财务报表提供更为准确的数据，并全面支持企业的战略规划、预算编制与执行、绩效管理等。 10.4管理会计工具的整合系统 3.预算与资源配置、过程监控。预算分为两大类型:(1)日常经营与作业预算，它主要是对维持企业生存的现有产品、业务和客户的预算；(2)战略经营与平衡计分预算，它主要是对促进企业发展的新产品、新服务、新的客户关系进行的预算。其中:作业预算是基于作业分析而对组织预期作业的数量表达，反映完成战略目标所需进行的各项工作及相应的各种财务、非财务资源需求，同时还反映为提高业绩所做的各种改进。战略预算则是以新增业务单元为对象来确定资源配置方案的，这类业务单元可以是新增产品、新增服务或符合公司既定战略意图的新增投资项目，它从平衡计分卡的四个维度，特别是非财务维度来衡量未来经营目标、所需资源，并结合财务目标导向来确定资源配置方案。另外，利用预算报告系统对战略、经营计划及预算的实行情况进行过程跟踪、反馈、调整与控制。 10.4管理会计工具的整合系统 4.平衡计分卡、EVA指标与管理业绩评价。完整的管理控制体系离不开业绩计量、评价。建立以平衡计分卡为主体的业绩评价体系，其中以EVA及其改进指标来嵌入财务业绩考评中，是改变传统预算评价的主要思路。传统预算强调预算考核的重要性，但过分侧重于财务考核的结果，从而忽略了评价系统对公司战略和公司可持续发展的影响，预算考核的短视行为已日益显露。强调非财务变量的业绩考评体系正是平衡计分体系的主要优势。在公司组织层面和内部经营层面，对照价值驱动因素，建立多维业绩评价体系是必要的，平衡计分体系完全可以满足这一需求。 10.4管理会计工具的整合系统 毫无疑问，企业如能深入理解各种管理会计工具的特点，将其有机整合于一个管理控制框架之中综合运用，应该能够实现使用效益的最大化，但是由于企业环境的差异性，企业在应用这一整合系统时，应根据公司规模、现有的管理水平和管理文化、提升管理的成本效益函数等因素，权变选择。我们认为: (1)构建管理会计工具整合系统的目的，在于理顺各种管理工具应用间的逻辑关系，强调工具间的互补性与整合效应，而不在于创造一种新系统； (2)如何针对企业特定环境进行管理会计整合系