公司战略：理论与策e划.doc

公司战略：理论与策划 一、 经典的战略理论—竞争战略 ● 竞争战略分析框架 竞争是企业成败的关键。竞争战略最终所要达到的目的，在于针对产业竞争的各种作用力建立有利的、持久的优势地位。竞争战略的选择涉及两个核心问题。第一个问题是产业的吸引力，它由产业长期的盈利能力和产业特有的影响因素决定。并非所有的产业都有均等的持续盈利机会，产业特有的盈利能力是决定企业盈利能力一个非常重要的因素。第二个核心问题是决定产业内相对竞争优势的因素。这代表了企业的个性，在大多数产业中，不论产业平均盈利能力如何，总有一些企业有与众不同的获利能力。 对于企业来讲，仅表述两个问题中的任何一个，都不足以指导企业对竞争战略做出正确的选择。在一个非常有吸引力的产业中，如果没有充分地考虑决定相对竞争地位的因素，企业同样会处于劣势地位，无法获得令人满意的利润。反之，企业若处于萧条产业，即使付出更多的努力增强竞争地位，且在产业内部获得相对优势，其获利仍旧甚微。所以，通盘考虑两个核心问题是正确选择竞争战略的关键。 产业吸引力和竞争地位对企业的影响并不是单方向的。企业可以通过战略选择，明显地增强其在产业内部的竞争地位。同时，当企业对决定产业吸引力的诸多条件可以施加影响力时，企业战略本身对产业吸引力也颇具影响。所以，竞争战略不仅对环境做出反应，而且试图根据企业的行为来塑造利己竞争环境。 竞争战略旨在树立企业的竞争优势，其竞争战略的制定经过两个步骤，一是通过产业结构性分析，评价产业的吸引力。二是确定企业应采取的三种基本竞争策略，以及各竞争战略的特点，推行策略的要求。哈佛大学著名教授迈克尔·波特的竞争战略分析框架如图表3-1所示。 ● 产业结构性分析 产业的吸引力来源于产业长期盈利能力，而长期盈利能力又由产业结构所决定的。任何产业，无论是国内或国外的，无论生产产品或提供服务，都将受到五种作用力的影响。这五种作用力是：新的竞争对手的进入威胁、替代产品的威胁、客户的侃价能力 、供应商的侃价能力、以及现存对手之间的竞争（见图表3-2）。 图表3-1 波特的竞争战略分析框架 五种作用力的综合作用决定了某产业的平均投资收益率。在五种作用力都比较理想的产业中，列如计算机软件、医药业和数据库出版业，大多数竞争对手都能赚取可观的利润，整个产业的平均利润率较高。而在诸如纺织业、钢铁业和电子游戏机业，由于五种作用力并不理想，尽管管理人员竭尽全力，也很难获得满意的利润。产业的盈利能力并非取决于产品的外观或技术含量的高低，而是取决于产业结构。这就是一些“阳春白雪”的高科技产业，如个人电脑和通信电缆，对许多厂商来讲无利可图的重要原因。 图表3-2 决定产业结构的五种作用力 五种作用力通过三条途径影响产业的长期盈利能力，这三条途径分别是价格、成本和投资： 对于价格来讲，客户的侃价能力通过价格影响企业的毛利率，替代产品威胁的强弱也会影响企业的定价策略，从而影响企业的获利能力。 对于成本来讲，客户的力量影响成本，因为强有力的客户要求高成本的服务；供应商的侃价能力影响原材料的成本波动；同时，竞争对手之间的竞争强度也会促使成本的上升。 对于投资来讲，厂房设备、销售渠道和广告投入等都受到竞争对手的影响；替代产品的升级，必然导致现有产业的技术升级和新一轮固定资产的投资和更新；另外，不断的投资也是防御潜在入侵者的手段之一。 五种作用力都由一些重要的因素决定，称之为结构因素（见图表3-3）。这些因素的变化直接影响五种作用力，从而决定产业的变化和发展，并最终对产业盈利能力产生正面或负面的影响。另外，结构因素的敏感性也会决定产业的动荡程度和相对稳定性。 图表3-3 影响产业五种作用力的结构因素 作用力 结构因素 进入威胁 1、进入壁垒 2、专有的产品技术 3、原材料来源优势 4、政府政策 5、预期报复 替代威胁 1、替代产品的价格 2、过剩生产能力 3、需求增长速度 4、技术领先程度 买方侃价能力 1、买方数量 2、转换成本 3、买方盈利能力 4、产品和服务质量对买方的影响程度 5、买方掌握的信息是否充分 6、买方的购买形式 供应方侃价能力 1、供应方的数量 2、供应方资产的专用性 3、供应方是否有替代产品竞争 4、批量与供应方成本的关系 现存竞争对手之间的竞争 1、竞争对手数量 2、产业增长快慢 3、固定成本的投入 4、剩余生产能力的多少 5、行业退出壁垒 图表3-3列出了推动五种作用力的结构因素。每种结构因素对五种作用力的影响不同，决定了在特定的产业中五种作用力力量对比不同。由于每一个产业都是独特的，所以并非所有五种作用力都是同等重要的。五种作用力框架能够使企业透过复杂的表象看到本质，并准确揭示对产业竞争至关重要的因素，最终使企业能够根据不同的竞争环境制定正确战略，