(绩效管理与执行力.ppt

主讲：熊 星 中国管理科学院院士 中企联高级管理顾问 深圳市十大金牌顾问 美国人力资源协会会员 对核心竞争力的理解 我们真正战胜竞争对手的重要因素是管理和服务，并不完全是人才、技术和资金，这些都可以引进来，而管理和服务是无法引进的。在今后相当长的时间内，华为生死存亡的关键问题是管理和服务的进步问题。 人才、技术和资金三个要素，没有管理形不成力量，没有服务到不到目标。 —任正非 竞争力提升的措施 服务：企业的客观价值，“从关系营销到技术服务营销”转化；服务网络是支撑华为赢得国际竞争优势的关键。 管理：配置优化、资源聚焦和提高效率；从《基本法》、流程改造（对事而不是对人负责）、薪酬体系（基于岗位责任、绩效贡献，而不是知识）、晋升体系（基于能力、责任，而不是学历、资历）。 上篇：绩效管理 重点回答三个问题：为什么要开展绩效管理？如何有效开展绩效管理？可能的问题及应对 中篇：职位管理 重点介绍三个要点：职位手册的构成；职位说明书的要素及应用；职位管理办法简介 下篇：执行力 重点介绍三个内容：执行力可能的问题；提高执行力的原则；提高执行力的方法 一、绩效管理的现状分析 大多数企业已建立绩效管理系统，具有绩效管理行为，但系统较模糊，零散，且在执行力度上有限。 绩效管理的现状分析 绝大部分的企业的绩效管理系统类型是以目标管理(MBO)和关键业绩指标(KPI)为主，只有少数企业运用平衡记分卡。 绩效管理的现状分析 对企业而言，绩效管理中最大的三个挑战是： 绩效管理的现状分析 绩效评估的过程中最大的三个难点或挑战是： 三、绩效的一般定义 绩效（Performance)也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩或成果。 不同的企业对于绩效有不同的理解 “绩效就是利润” “绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力” …… 对于个人的绩效评价也有不同的说法 “绩效就是个人工作的成果” “绩效就是个人工作的行为” “绩效就是个人表现出来的素质” …… 结果论和行为论比较 我们的选择逻辑 结果论者：“我们的管理，只问题结果，不管过程”！ （美国安然） 问题：“没有好的过程，哪有好的结果？秋后算账是否有意义”？ 可能的前提：资源充足，计划完美，员工完全胜任，而且三者缺一不可！而这种情况，在任何组织都是不存在的。 我们的选择：考核既要看结果，又要看过程。管理者要在过程中发现问题，纠正偏差，提出改善措施并付诸实践。而结果是反馈与计划/目标的吻合程度，是衡量业绩、贡献及工作方法的一面镜子。结果要与人力资源的其他政策发生直接的关系！ 四、绩效管理失败的原因 看看人事经理们都在忙些什么? 1、定量的指标； 2、填写表格、完成流程、运用技术； 3、设计复杂的评估系统； 结论：企业往往只能/只会关注“容易”的事情。 最严重的问题，其实是： 1、管理者角色行为的改变； 2、高层领导没有/不能/不会以身作责； 3、考核过程中的关键没有掌握—辅导与改善； 4、缺乏配套系统—如薪酬管理体系支持。 结论：企业没有/不会/不能关注“艰难”的事情。 A、关键事件法 规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合奖惩为目的的考核（操作类）； 在日常工作中记录并保存限度事例； 根据保存的记录，对员工进行评价。 适用范围：有标准的过程考核。 设计原理 B、360度反馈法 自评 上级评价 下级评价 同事评价 评价委员会评价 客户评价 适用范围：岗位调整或晋升考核。 C、平衡计分法 D、目标考核法 根据公司或者部门目标和岗位核心职能设定工作业绩目标；（基于历史数据，基于行业标准，基于公司期望） 将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准（难以量化的，可以用关键事件法的“扣分制”）； 考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标完成程度。 适用范围：部门、员工考核及下属企业考核。 考核策略 1、考核什么？ “员工做什么，企业才能考核什么”的策略。 2、谁来考核？ “谁看得最清楚，就由谁来考核”的策略。 考核中的主角：基层主管 请回答一些问题： 谁与员工确定目标？ 谁提供支持？ 谁知道得最清楚？ 谁与员工一起改善？ 盖洛普公司的调查研究表明： 员工加入公司，可能是慕名而来，但是，他们在公司能够待多久、在岗位上是否敬业、能不能将化才干为业绩，主要取决于直接主管，而不是公司。 考核策略 3、多长时间考核一次？ “完成核心业务的工作周期多长，就多长时间评价一次”的策略和原则。 如： 企业经营者、事业部经理——1次/年 职能部门、后勤部门——1次/季 业务部门、销售人员——1次/月 一线工人、服务人员——1次/周或1次/天 KPI构成的成功经验 1、指标数控制在5-10个之间（以免分散注意力）； 2、每个KP