2014幼儿教育发展中心的管理.docVIP

幼儿教育发展中心的发展与管理 近年来，集团化发展的幼教机构如雨后春笋一般迅猛增加，无论是公办幼教集团还是民办幼教集团，数量都有大幅度增长。幼儿教育集团作为一种新型的教育产业组织形式，是现代幼儿教育发展的必然产物。? 　　响应江苏省委省政府“”的号召，于203年月经市教育局批准，采取运作、合作办园形式创办了。成立后一直快速、健康发展，事业蒸蒸日上，目前已发展为拥有所亲子园的大型专业幼儿教育机构。下属各园环境优雅，风格别致，设施齐备，拥有户外活动场地、器械玩具和宽敞明亮、配套齐全的活动室和专用教室；拥有结构合理、学历层次高、业务能力强、专业技术全面、充满活力、积极进取的教师队伍。各园的创办满足了当地百姓对优质幼教资源的需求，享有很高的社会声誉。? 　　一、与高校联姻，双方资源共享，实现共同发展? 　　1．依托高校，幼教集团获得源源不断的发展动力。? 　　高校具有培养人才、教育科研、服务社会三大职能，依托师范高等专科学校学前教育专业的学科优势和专业特长，依托专业教师的指导，不断获得理论支撑和人才支持。各园聘请学校学前教育专业老师为发展顾问，邀请其参与幼儿园的教研、科研活动，为幼儿园开设专题讲座；双方共建科研团队，以科研课题为载体，以课题组为依托，推动幼儿园教师的专业成长。　　2．反哺高校，产学研结合，提升了高校自身专业实力。? 　　高等教育接地气，才能在激烈的教育竞争中立于不败之地。各园为幼专提供了见习、实习、就业，促进了学校办学内涵的发展和专业实力的提升。　　和高校联姻，双方资源共享、优势互补、相互促进、共同发展，迈入了良性共赢的发展轨道。? 　　二、多种形式办园，不断拓展集团事业发展空间? 　规模迅速发展壮大，拓展的主要模式如下：? 　　1．政府或其他事业单位交办。　2．与房地产开发企业合作。小区配套幼儿园由谁来开办是房产企业售房时的一个重要宣传点，为了获得良好的售房业绩随着幼教的入驻，每所小区幼儿园都为当地居民带来了优质的幼教资源，深受小区居民欢迎。幼教与房地产企业合作事业得到了发展，房地产企业因与合作经济上得到了实惠，小区居民因幼教的入驻获得了优质的保教服务。? 　　3．租赁、收购、合作办园。收购原有经营状况不佳的幼儿园，重新进行装修改造，重新配置师资，加强管理，使幼儿园焕发新的生机。和幼儿园产权所有者谈判或投标，租赁开办幼儿园。多种形式并进，放大了优质幼教资源，满足了广大市民对高品质幼儿教育的需求。? 　　三、科学设置管理机构，实施标准化管理? 　　组织架构是一个组织内部各构成部分之间确立的关系形式，诺贝尔经济学奖获得者西蒙教授认为，“有效地开发社会资源的第一个条件是有效的组织架构”。组织架构是否科学、合理，直接影响到组织能否高效地运转。既有教育的使命，又有经营的责任，管理机构的设置是保障高效运作的重要因素。? 建立事会，以共同遵守的章程来约定各方的权利与义务。会为最高的权利机构，产生并对会负责；，负责重大决策。设、、部、部等部门，聘任各部，各部对负责。下属各园园长由聘任，园长全权负责幼儿园日常管理。这种管理架构实现了投资者的所有权管理者的经营权分离，有利于高效运作。? ?收集行业资讯，进行市场研究，加强集团公司战略制定的前瞻性 ?负责重大经营决策的研究与制定 ?负责重大投资决策，包括投融资项目的可行性研究 ?负责投资项目的前期启动及资源支持 ?监控和督导各重大战略决策、经营决策、投融资项目的实施过程； 总经理办公室 ?负责召集集团有关会议，编写会议纪要，并督促贯彻实施； ?负责草拟、审核或转发集团公司各类文件、报告及函件； ?负责集团印鉴管理、档案管理等工作； ?负责集团后勤管理工作； ?负责建立完善集团的物资采购制度，并指导监督下属学校执行 ?编制集团所需大宗物资的采购计划； ?审核下属学校的基建计划，指导集团基建项目的计划和实施工作； ?负责对基建工程承包商的选择和管理； 行政人事部 ?统一人力资源规划和人事政策制度 ?统一的薪酬管理制度和绩效考核体系 ?统一的综合人事调配 ?下属学校和业务单元重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 ?对下属学校和业务单位重要岗位人员进行绩效考核和目标责任管理 ?基于集团战略规划组织人力资源开发培训 ?教育发展中心所有行政后勤采购等事务 财务部 ?教育发展中心有关日常资金和融资计划的资金管理 ?教育发展中心各部门费用审核 ?教育发展中心产权范围内资产管理 ?教育发展中心财务报表编制 ?教育发展中心税务筹划 ?对下属分园和其他实体财务预算指标和财务预算项目类别的指导、审核、修正和审批权 ?通过预算体系和财务报告体系对下属分园进行财务监控 ?统一管理和调度教育发展中心资金，合理分配资金占用额度 市场公关部 ?负责教育发展中心品牌的定位设计、建立与维护，并指导