甩掉没赚头的顾客才有赚头.docVIP

甩掉没赚头的顾客才有赚头 书名：《最无形的，最核心》 作者：约翰·贝瑞（John Berry） 把顾客纳为一种无形资产有其道理，起源于一八○○年代末期的席尔斯百货（Sears，Roebuck and Co.）透过目录邮购来服务乡村顾客，而衍生出现代化的顾客营销手法。 顾客是按照族群、种族、嗜好、宗教、邮递区号、性别、年龄、职称、教育程度和收入来划分。但企业要怎样处理这些资讯？如何能靠这些资讯所显示的内容，把顾客管理作业做到极致？这些资讯真的能让企业掌握所应了解的每件事吗？ 有两种管理取向已经出现，而且他们在全方位顾客策略中的可行性也值得探讨。第一种取向是衡量顾客的获利性或终身价值。这个观念并不新，但它在顾客策略中的衡量与应用方式却很新。第二种管理技巧则直接思考人力资本对顾客行为的影响，也就是员工与人力策略的量化关系，以及它是如何影响顾客所能产生的生意量。 顾客的终身价值与贡献 顾客的获利性是以终身价值与顾客边际贡献为主轴。大家对于这些概念都很了解，甚至还会定期追踪。尤其是在企业对企业的环境中，有些公司不但知道顾客过去花了多少钱，还知道扣除了所有服务顾客的变动成本后，该顾客对于盈余的净贡献。拥有这些资料会影响三种顾客管理的决策： 1、支援：公司只要了解顾客所处的获利区块，就可以区隔服务水准，以配合这些区块。高获利的顾客所获得的支援与服务投资，要比低获利的顾客来得多。 2、维系与忠诚：公司只要了解获利区块，就可以更明智地决定哪些顾客是组织要优先留住的人，以免他们跑掉。 3、成长：在高获利与获利偏低的客群组合中，有一群顾客只要有适当的诱因，就可能变成更有赚头的类别。在最糟到最好的光谱上，他们位于其中的某个地方，而知道他们是谁，则是把他们移入更高价值类别的第一步。 面对大幅加快的市场资讯、新的供应链关系、顾客具有前所未见的定价能力，再加上企业对于产品服务的定价权受限的结果，公司在净利率方面受到了无比的压力，所以更需要十分深入地了解顾客对于获利的贡献。 知名顾问暨《跨越鸿沟》（Crossing the Chasm）的作者杰弗里·摩尔（Geoffrey Moore）在唐·派柏斯（Don Peppers）和玛莎·罗杰（Martha Rogers）所著《企业对企业之一对一行销》（One to One，B2B）一书的序中表示，投资人在检视企业顾客管理表现时，行为都会大起大落，不是冲过头、就是悲观得没有道理。 假设企业成功地留住顾客，投资人就会高估客群的实际价值而过度投资。如此一来，企业就会拼命争取顾客，无论争取一位新顾客要花多少钱，把顾客拉进来的举动都可以使股价飚得更高，而投资人要的就是这个！ 可是当企业争取到顾客但却无法维系双方的关系时，气氛就会变得过分悲观，投资人就会抛售持股，企业则会变得突然很想留住现有的顾客，企业会觉得，为了阻止投资人流失，所以必须阻止顾客流失。于是情势急转直下，公司追逐顾客、投资人追逐顾客成长率、公司追逐逃脱的顾客、投资人则跟着逃脱的顾客落距。 若想减缓这种市场官能症，企业必须承认，纯粹为了争取市场占有率而争取顾客并不是致胜策略。 “嘿，顾客——你今天帮我做了什么？”这是企业很少会公开提出的问题，在传统思维下，我们总认为顾客一定是对的，而且我们应该几乎不惜任何代价来争取顾客。事实上，市场占有率的影响力已逐渐式微，因为我们必须以更巧妙的方法来增进营收与利润。挖竞争对手的顾客固然重要，但针对目前有赚头的顾客提高生意量也同样重要。 获利性评分可降低顾客支援成本 顶极电脑公司（AACME computer Company）卖了个人电脑给一位顾客，结果这位顾客一天到晚打电话到公司，从询问琐碎但费时的技术支援问题，到抱怨自己的电脑买得比好友的贵等。此外，他也不喜欢电脑的颜色。 顶极分析了客服中心（Call Center）的工作纪录，并大致算了一下作业基础成本，结果发现服务这位顾客的成本远高于平均值，这笔生意的净利率也偏低，而且还一直在下降，因为这位顾客每多打一通电话，组织就得多花10到15美元。 有一位顾客策略主管不知道该怎么打发这个麻烦人物，于是他说：“干脆卖一台戴尔的电脑给他好了。” 有些顾客值得拥有并动用内部资源，有些则不然。虽然大部分的顾客都没有难搞或难赚到应该避之唯恐不及，但公司正逐渐认识到，必须了解最有赚头与“最有成长力”的顾客是谁；因为将来的获利要透过“顾客指标占有率”来达成，也就是追踪顾客长期下来买了多少东西，而目标则是要让这位顾客持续光顾。在这个极端的例子中，个人电脑公司愿意花钱甩掉一位长期没赚头的顾客，因为它研判说，要是留住这位顾客，将来可能要耗费的后续成本，会比卖一台戴尔电脑的前置成本多得多。 依客户评分，分配资源 对于以内部资源来配合顾客类别的需求，客服中心（Call Center）的作业已经在