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浅谈项目范围管理 一个项目从设想开始，项目各方干系人都会期望项目能够根据既定的计划一步步顺利地导向最后的成功。影响项目的最后成功的因素是多方面的，包括项目管理的九大知识领域（包括项目的整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力管理、沟通管理、风险管理和采购管理），无一不对项目的最后成功产生积极的影响。然而，要这九大知识领域对项目成功产生的影响的轻重程度上进行比较的话，我认为其中项目范围管理是最为重要的。 那么，什么是项目范围和项目范围管理呢？项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。 项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。 项目范围与项目其它约束条件相互影响，制约一个项目的条件是“三约束条件”——范围、时间、成本。 在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变成让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就好象一个无底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。这种情况的出现对于公司的高层来说，他们是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见项目的三约束中范围的影响最为主要。 曾经我们有这样一个案例，我公司下达了一个电力自动化系统分散保护单元开发任务，通过可行性分析和市场调研，发现该产品效益可观，市场前景巨大，代表了电力自动化系统的发展方向，由此公司专门成立了项目小组负责这一产品的开发，包括外形结构、硬件平台和软件系统的整体设计。由于争取时间，在没有对产品所实现的功能进行详细的范围界定就匆匆上马。结果在整个系统实施时，发现某个同类产品具备这样的功能，另外一个同类产品具备那样的功能，为了把产品做得功能很强大，只要可与该产品挂钩的功能，都往里面加，从而导致硬件平台和软件系统在不断的改进膨胀，整个项目已经进行了一年多之后项目何时结项还是处于不明确的状态。因为不断又有新的需求出来，项目组也就要根据新需求不断去开发新的功能或扩展硬件平台，没完没了地往下做，最后只好以失败而告终。 这个项目其实就是一开始没有很明确地界定整个项目的范围，在范围没有明确界定的情况下，任由需求怎么说，就怎么做，从而导致整个项目开发失败。 相反，我们另有一个系统开发项目成功的案例。几年前我公司签订了一个地方电力公司的生产调度自动化系统，这时候公司已经开始实施项目管理，有相对完善的项目开发设计规程。项目在一开始就先明确用户需求，包括明示的和隐含的，并组织相关人员对其进行严格评审，确保所有需求基本上都是量化的、可检验的且项目干系人都理解一致。因而在项目实施过程中，项目组成员都知道要做什么，该怎样去做，进展很顺利。在进入开发两个月后，随着用户对系统的进一步了解分析，认为在现有系统平台上实现OA系统是投资少收益大，并可实现生产数据和管理的结合，有利于提高生产效率提高管理水平。当这一需求提交到我方时，由于涉及到大范围的变更，双方经过多次讨论后，按照变更控制程序的要求，确定了项目的范围变更，最后确定数据库系统、接口按规划设计和硬件网络系统按最终目标配置的变更计划，在交付原有系统后再进一步开发OA系统。 尽管范围进行了变更，但整个范围界定明确，再加之有效的管理和控制，这个项目得以顺利完成，用户亦很满意，同时也继续让我们开发了OA系统。直至现在该系统还在稳定运行中。 既然项目范围界定不清是一种很常见的现象，而这种现象又是大家所不想见到的。那么，我们必须分析出现这种现象的原因。我认为造成这种现象的出现有以下三方面的原因： 首先，是企业一级的责任——没有完善的项目管理体系来指导项目的管理。这种情况是最糟糕的，如果是这种原因，那么项目的成败往往需要靠项目经理个人的管理、领导能力。这种情况项目成功的可能性非常小，大部分项目都是以失败而告终； 第二，是企业及项目组共同的责任——对项目没能制定出清晰规范的范围变更控制过程。企业有管理体系，但不够完善和规范，对项目的变更过程的制定没能起到有效的指导作用。变更是不可避免的，只要有效地加以管理、控制，同样可以达到各方满意的结果； 第三，是对范围的定义不够明确，做不到可量化、可验证程度。很多时候都是一些定性的要求、而不是定量的，例如“界面友好，可操作性强，提高用户满意度”等。类似这些模糊的