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信息化盘活医联体三级医疗体系 　　2012年，广安门医院托管原大兴区中医院，原大兴区中医院更名为“中国中医科学院广安门医院南区”，这是北京首次尝试以托管模式将城区优质医疗资源向郊区转移。时至今日，广安门医院医联体的信息化建设已经发展到了比较成熟的阶段，其经验值得分享和借鉴。 　　托管 　　2011年5月，中国中医科学院广安门医院（以下简称“广安门医院”）实现了对“中国中医科学院广安门医院南区”的托管，按原卫生部对“医联体”的解释来看，“广安门医院医联体”是以三甲医院广安门医院为龙头、以托管医院“中国中医科学院广安门医院南区”（以下简称“南区”）为二级医院、同时包括七个社区医院的医联体。 　　广安门医院医联体的建设理念、指导思想非常清晰――统一管理，独立核算。“我们院领导不认为信息化仅仅是软件，是计算机，他认为信息化就是管理，所以既然要统一管理，那就要统一信息化。”信息中心主任张红说。 　　但是，统一管理是否意味着一定要换成一样的系统呢？南区有已建好的信息化系统，如果没有理清换系统的目的究竟是什么，只是为了统一信息化而换系统，有可能适得其反。“信息化本身会带来工作习惯上的变化，对使用者来说会有一个很艰难的适应过程。”所以要负责任地搞清楚，在统一管理的理念下，系统需不需要换。 　　张红带领团队开始做调研，团队分工非常明确，不同的人负责不同的系统，以保证负责该系统的工程师能够更充分地从流程上理解该部分业务。南区的信息系统调研开始后，负责不同系统的工程师轮流“上阵”，认真分析两院信息系统之间的差异，对每一个系统是否真的需要替换都做了仔细考察和慎重判断。“我们从管理角度客观分析了原来的系统跟我们的系统差别在哪儿，主要关注功能上的决策分配。”张红说。 　　通过充分调研，张红发现：“主体功能上看没有太大的差别，原系统也有门诊系统和住院系统，门诊跟住院ID也统一了，但是缺少一些更现代化的手段，比如移动、消毒供应的追溯等这些年信息化建设起来的一些新的系统。另外，有一些系统其实是一种半手工半信息化的操作状态，没有真正地用信息化管理业务流程。”两个医院的差别从大体上来说，更多的是管理模块框架上的差别，但是南区原系统在一些细微处的处理不够精细，提供的数据无法支撑精细化管理。 　　“说到管理，负责经营管理的院长是最看重信息平台的作用的，他最看重的就是数据架构。南区原系统在建立基础数据结构的时候没有层次和类别，而在广安门医院的系统中，一类数据可能会有很多不同层面的属性，使用者可以从多个层面分析数据，得到精细化管理所需的基础信息。” 　　张红邀请南区相关管理人员到广安门医院实地考察，有针对性地看，有重点地看，“让他们有一个切身的体会。” 对南区相关管理人员来说，通过前期的接触，已经形成一种共识――统一信息平台是为了提高管理，提高收益。 　　深入的调研结束后，张红带领团队对南区的信息化建设进行了整体规划，然后有步骤地进行分步实施，分别替换。“因为系统之间是有关联性的，只有替换到一定程度，信息化到了一定程度，才能做另外一些系统。有了一定的基础才能上新系统，在新的方面有一些更好的管理。”因为住院系统相对来说实时性、时效性要求稍微低一些，因此选择从住院系统开始替换。随后是门诊系统，因为门诊系统是数据量最大的地方，也是管理者最看重的部分。紧接着是住院医生工作站、住院护士工作站、移动护理、PACS、LIS、门诊医生工作站、消毒供应室、全流程管理、协同办公平台。目前，手术麻醉系统、电子病历系统和门诊输液系统正在建设中。 　　对张红及其团队来说，替换南区的信息系统，看上去是把原来的东西再做一遍，但是相当于新建一个系统，新支持了一家医院，虽然在技术上有了经验，但在精力上的投入是非常大的。替换门诊系统时，因为门诊的时效性要求比较强，从2013年1月1日到1月3日，“大家谁都没有休息，分批倒班把这套系统推了上去。” 　　“我们有分工，不同的人负责不同的系统，我们把系统分了100多个，分得那么细是因为分工分到了那么细，我们科室任何一个负责这块系统的人肯定不能只是个工程师，他要理解相应的业务，至少从流程上要去理解，不然没法儿使信息系统发挥管理的作用。”南区系统替换的时候，信息中心派不同的人，在不同的时间，轮流负责南区相应的系统建设。张红说，“项目建设的时候去南区是非常频繁的，因为建设的过程实际上就是把管理理念推行下去的一个过程，在这个过程中可以很自然地实现管理者想要的精细化管理。” 　　住院系统替换后，医院大多数基础数据被理顺了，例如物价的管理、核算项目的管理、各种供应分类的管理等，同时就产生了一些新的部门，例如质控管理部门。“南区原来没有专门的质控部门，系统上线后，交给谁，谁就得学习，每天看多少份病历，看完就要出报告，这样质控就自然而然地就建起来