千佛山医院：拿来主义的绩效创新.docVIP

千佛山医院：拿来主义的绩效创新 　　如果单纯的以工作量为考核目标，考核将如一匹脱缰的野马。在千佛山医院，为这匹“野马”套上辔头的就是一套分值为1000分的综合目标管理方案。 　　“实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度”，这是2009年新医改方案所提出的绩效工资改革方案，成为指导众多公立医院推行激励分配机制的指挥棒。 　　与之相比，山东省千佛山医院（下称“千佛山医院”）却早于此三四年就已推行了这种新型的绩效分配制度。 　　在借鉴台湾地区和美国同行业先进管理经验的基础上，千佛山医院管理者们结合自身的情况进行了二次创新，形成了一种以工作量为基础的综合目标绩效管理体系。 　　概而言之，这套绩效管理体系以医院发展目标为导向，以医院不同职系部门的工作量为核算基础，以质量为控制重点，以综合评价为手段，既能激励医务人员的积极性，又能充分考虑公立医院公益性这一立院之本，力求经济效益和社会效益的完美平衡。 　　在历经多年的调试过后，这套二次创新的绩效管理体系不仅在千佛山医院日臻成熟，还不断开枝散叶，受到国内20多家医疗机构的青睐。拿来主义 　　在千佛山医院，这套新型绩效管理体系的推行源于外科护士长的提议。 　　2006年以前，千佛山医院与国内众多医院一样，采取的均是（收入支出）×a%的全成本核算分配方式，节余以科室为单位，医护不分家。 　　虽然内外科的工作性质存在差别，但是两者的分配系数和提成比例却保持一致，时间一长，矛盾也就日益凸显。一些外科护士长对此提出意见：外科不但工作量大，工作强度高，风险系数也很高，提成比例应该高于内科才比较合理。 　　医院管理层很快接受了这个合理建议，然而，事情并未就此结束，反而掀起了一系列的连锁反应。 　　因为不仅内外科之间存在差别，外科与外科之间、内科与内科之间也千差万别。例如，无论劳动强度、风险系数，神经外科和心外科都要明显强过其他外科，而从事介入手术的心内科也明显强过其他内科。 　　如何赋予不同工作性质、劳动强度、风险程度的科室以不同的提成比例？参照标准是什么？一系列新问题顿时摆在了千佛山医院管理者案前。 　　事实上，在不同科室提取不同提成比例的背后，折射出的乃是（收入支出）×a%的全成本核算分配方式的困境。 　　除了无法体现不同医疗服务项目技术和风险上的差异之外（因为所有的医疗项目都提取固定的比例a%），这种全成本核算的分配方式还存在三大缺陷：难以反映实际的工作量和工作质量；难以控制成本；片面强调总收入容易导致医疗费用高企。 　　“由于以科室为单位，以收入为主导，医护合并在一个科室内，采用相同的公式核算绩效，医生、护士的工作成果全都反映在科室的总收入上。但是，医护工作性质不同，简单地以收入为核算指标并不能反映医护各自的工作量水平和服务质量的变化。”作为千佛山医院新式绩效管理体系的重要设计者之一，张永征总会计师对于传统的全成本核算绩效分配模式的弊端洞若观火。 　　“在全成本核算下，成本分为固定成本和变动成本，其中，变动成本随着工作量的变化而变化，但像设备折旧、房屋折旧、人力工资这些固定成本，科室无法控制，将这些不可控的成本作为绩效分配因素，不仅意义不大，还会激起科室反感。”张永征进一步补充。 　　在明晰了全成本核算分配模式的种种痼疾后，千佛山医院开始寻求解决之道。2006年，医院决定开始引入一家来自台湾地区的医院管理咨询机构作为改革外脑，充分发挥拿来主义的精神，酝酿新的绩效管理变革。 　　改变原来以收入为主导的医护合并核算为医护分别核算，以各自工作量为核算基础，引入医师绩效费率和护理时数到量化考核中，这是外脑给予千佛山医院最大的启发。以此为基础，结合医院开发的综合目标管理模式，千佛山医院闯出了一条二次创新的新路子。 　　对于外脑所提出的“按工作量为核算基础”，在召开绩效管理变革讨论会时，很多科主任都提出各自的担心，这些担心集中到了三点：科主任的权力弱化；成本控制不力；诱导医生多开检查、多做化验，从而加重患者负担。 　　“上述三大问题确实是新式绩效分配模式所需要解决的核心问题，事实上，经过合理的制度设计，三大问题均可迎刃而解。”作为千佛山医院新式绩效管理体系的重要设计者之一，张永征对此胸有成竹。 　　新式绩效管理制度的核心设计点就在于，将工作量和综合目标管理方案绑定。 　　为了解除科主任的后顾之忧，综合目标管理方案明确规定，科主任是科室发展的第一责任人，科室的发展不只依靠工作量，还要兼顾众多的质量指标、效率效益指标、科室管理指标和科研教学指标等。这些指标将于科主任的奖惩密切挂钩，管理优秀的科主任将可获得科室管理奖金，其奖金金额为科室医护平均奖的40%；而一旦科主任的综合目标管理得分连续两年低于700分，将引咎辞职。 　　在控制成本问题