国药物流：十年磨一剑 今朝势破竹.docVIP

国药物流：十年磨一剑 今朝势破竹 　　相信每位医药行业工作者对于SAVE这个英语单词都不会陌生，这个有挽救之意的单词常常让我们联想到自己所从事工作的重要意义――拯救生命、救死扶伤。然而，在国药控股股份有限公司（以下简称“国药控股”）所属国药集团医药物流有限公司（以下简称“国药物流”），SAVE有着一个新的名称――“赛飞”。在原有词义的基础上，她被赋予了更加丰富的含义：安全（Safe）、可及（Accessible）、可视（Visible）、高效（Efficient），从而构成了一个全新的“赛飞（SAVE）”理念。 　　的确，“赛”者，象征着竞争；“飞”者，意味着高速。秉承着“安全、可及、可视、高效”的服务理念，国药物流这一承载着国药控股提升供应链服务能力战略使命的现代医药物流企业，自2004年5月成立以来，积极服务于国药控股一体化运营的物流体系，十年磨一剑，基本实现了在国内医药物流领域的一体化整合，2014年初，更是荣获了中国物流与采购联合会颁发的“ AAAAA级综合服务型物流企业”称号，标志着国药控股的物流综合服务能力又迈上了一个新台阶，进入了国内物流行业综合指标要求最高的物流企业之列。 　　物流，这种曾经被认为类似搬运工的简单操作，在现代服务理念和技术手段的帮助下，正呈现出越来越多的功能。医药物流蕴含着哪些技术含量？未来的医药物流会怎样改变我们的生活？带着这些问题，本刊专访了国药控股副总裁、国药物流执行董事李光甫先生和国药物流总经理程俊佩女士。 　　实现全国城乡医药物流全覆盖 　　纵观发达国家医药分销企业的发展历史和经营模式，一体化经营是分销企业在高集中度市场中胜出的必要条件。对近年来规模化快速发展的国药控股而言，则意味着全国医药分销网络的全覆盖以及各地各级子公司的业务整合。但是，中国省级医保目录的差异、各地用药水平的不平衡、药品经销权的区域化等等现状，都为一体化经营带来了障碍。 　　面对着国内医药行业的市场环境和医疗体制改革的趋势化要求，物流建设与一体化整合成为国药控股整合路径的必然选择之一。只要物流集中管理，各个物流中心的信息系统得以联网运行，加上主数据统一，物流管理信息平台展示的物动量，其数据便可成为指导国药控股业务整合的重要工具。所以，国药物流的前身――国药控股物流事业部在2003年的重点工作之一，便是在建设第一个现代物流中心之际，成立国药集团医药物流有限公司，并且在上海、广州、北京、天津、沈阳成立分公司，接管当地的国药控股物流中心（仓储部）。 　　2005年落成的上海物流中心的建设，是国药控股起步的第一个建设项目。占地总面积达3万多平方米，其中特种库房面积达1 000 m2，可存放1万多个托盘的大型立体货架的现代化物流园区，无论是在物流选址，还是在概念设计、结构上，都彰显了其在供应链服务上的价值：在服务进口和总经销产品的分销业务的同时，增强市内配送的服务能力，提升医院销售的竞争力。同时，上海物流中心的落成，也拉开了国药控股大规模物流建设的序幕，为国药物流积累了第一批医药物流专业人才。 　　经过10年的发展，到2013年底，国药物流在全国建成的现代物流中心有19个，面积近30万m2。“十二五”期间，还将完成4个全国枢纽中心、8个区域物流中心、40个省级物流中心、70～80个城市配送中心、若干配送站的“四位一体”物流网络建设，实现全国城乡医药物流全覆盖。 　　没有物流就没有供应链 　　没有物流就没有供应链。国药控股在2009年上市后快速购并，销售体系遍布华夏大地，以遥遥领先的销售额成为中国医药分销业当之无愧的领袖。而这些坐落在全国各地的现代物流中心在满足本企业物流需求的同时，也成为支持国药控股运营全国业务强有力的物流网络的主动脉。如何有效地利用全国物流网络资源为健康产业服务，成为摆在国药物流面前的新命题。 　　2012年经国家食品药品监督管理局评估认可，国药物流获得全国第一家也是目前全国唯一的“第三方医药物流GSP（good supply practice，药品经营质量管理规范）资质。“这个资质的最大价值就是体现物流推动供应链体系建设”，程总向我们解释，“第三方物流可以大大减少‘牛鞭效应’”。所谓“牛鞭效应”是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述，其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。比如医院需要进药10盒，经销商可能要备货20盒，以此类推逐渐放大，生产企业可能要备货100盒，造成库存积压、资源浪费。以往药品流通过程中要求药品物流与销售环节保持一致，容易导致上述超量备货的结果。第三方物流理念引入后，为实现库存和服务水平的最佳平衡提供了可能。 　　以标准化体系