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谷歌教你如何管理工程师来源：哈佛商业评论　作者：戴维?加文　时间：2013-12-16 16:14:32 【摘要】核心是利用科学、严谨的数据采集及分析工具，挖掘管理艺术及技巧的深度奥秘。 　　从谷歌创立开始，向来信奉“技术至上”的公司员工就一直质疑管理的价值。正如软件工程师埃里克?福莱特(Eric Flatt)所说，“我们是一家由工程师组成，为工程师创建的公司”。其实，不仅是谷歌工程师，绝大部分工程师都希望把时间花在项目设计或是调试上，而不是花在与老板进行沟通或是督促他人进步上。在他们心中，管理对他们的工作有弊，无利，只会让他们分心，无法专注于“真正的工作”或是实实在在且目标明确的任务。 　 　　谷歌员工真的不需要管理者吗？在谷歌最初发展的那几年，创始人拉里?佩奇( Larry Page)和谢尔盖?布林( Sergey Brin)也着实想要知道这一问题的答案。2002年，他们开始在谷歌推行扁平化组织试验：取消工程师管理者的职位，营造类似于大学氛围的企业环境，希望以此消除级别障碍，提升员工创造力。但这项试验只延续了短短几个月：相当多的员工直接跑去向佩奇汇报情况，而汇报的事情又是诸如项目开支或是个人矛盾这样的芝麻小事，这令两位创始人不胜其烦。随着公司不断壮大，创始人很快意识到管理者在谷歌的多方面重要性，例如，战略沟通、帮助员工确定优先项目、促进协作、为员工职业发展提供支持以及制定符合公司目标的流程和体制。　　作为一家拥有逾3.7万名员工的大型组织，谷歌已经开始有了一些组织层级，但数量并不多：只有5000位经理，1000位主管以及100位副总裁。一位工程师经理手下有3 0名直接下属，这并不常见。福莱特解释称，这是为了防止过度管理而专门设计的。“当你的团队有30个人时，你所拥有的干预空间并不多，因此为确保团队正常运转，你必须想方设法为工程师们创造最佳工作环境。”他说。为推动决策制定和创新，谷歌给予普通员工很大空间。相较于一板一眼的授权或是升职，这种白由氛围让技术专家感受到了更大程度上的尊重，进一步提升了解决问题的灵活性，从而更易激发创意的产生。整体而言，等级权威在谷歌并不奏效，只要你有令人信服的逻辑及支持数据，就可以让公司上下听从你的想法，服从你的决定。毫无质疑地接受上级命令，这种情况在谷歌几乎不存在。　　谷歌对组织层级的不屑一顾，以及对员工个人精神的尊重还体现在其招聘过程中。为确保找到与公司企业文化契合的员工，谷歌采用了一套基于数据分析的严谨的招聘流程，希望以此吸引到充满抱负，主观能动性强，能独立思考的年轻员工。在第一步的简历筛选中，谷歌会挑选出那些展现出认知能力超群的候选者。在随后的过程中，这些候选人将接受主动性、灵活性、协作精神的详细评估，以测试他们是不是能力全面的“谷歌式人才”。　　这里，谷歌的挑战出现了：如果你那些技能出众，万里挑一选来的雇员视管理一文不值，你要如何让组织运行变得高效？你要如何将质疑者变为追随者，说服他们花时间来管理别人？正如结果所呈现的那样，你可以运用在员工招聘以及他们工作过程中所采用的那一套严谨分析工具，利用数据来测试你的假设，体现管理的价值，让事情发展如你所愿。分析软因素　　如果想要了解谷歌是如何制定策略，以证明管理的价值，我们就需要回到2006年。当时，佩奇和布林将拉斯洛?博克( Laszlo Bock)招致麾下，领导谷歌的人力资源部门，更准确的说法是，人力运营团队。一开始，人力运营部负责员工的绩效考核，这包括年度360度评估。与此同时，它还负责帮助谷歌进行员工调查，并为其分析结果。调查内容涉及员工职业发展目标，事业高峰，公司福利以及企业文化。一年后，随着人力运营部团队的日益稳固，博克从第一资本( Capital One)将普拉萨德?塞提( Prasad Setty)挖来，让其带领一支人力分析团队。他要求塞提在人力资源方面采用谷歌业务运营部所采用的经验分析法。　　　　塞提照着他的话去做了。他招聘了数名有着出色研究能力的博士生。这支新团队致力于组织变革。“我不希望我们的团队仅仅只会简单汇报情况，”塞提回忆道，“如果全是数据，组织将陷入泥塘。相反，我希望我们能够成为假设驱动( Hypothesis-driven)的人，对数据提出质疑，帮助公司解决问题。”　　后来，人力分析团队日渐发展为一支专注解决与员工福利或是生产力相关问题的小团队。在2009年初，它首次向塞提提交了一组研究问题二其中，有一个问题颇为引入瞩目，管理有用吗？自谷歌成立以来，该问题就一直不断重复地被提及。　　为找到答案，谷歌启动了一项被称为“氧气项目”( Project　Oxygen)的跨年度研究计划。随着时间的推移，这项计划慢慢发展为可以多方面评估公司关键管理行为的项目，并在