2014质量和生产管理要点.docVIP

6S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、自检（SELF-CRITICISM ）六个项目，因均以“S”开头，简称6S 规定6S活动的具体内容并统一认识。以下是制定具体内容时的几条原则： 1．定性原则：与工作、劳保无关物品及无法处理之不良品，应坚决清除。 2．定量原则：工作岗位只保留最低批量的即时需用物品，暂时不用者放置哲放区或退回库房。 3．定时原则：设55检查周期，常抓不懈；存放物品设定时限过者一律退回库房。 4．定位原则：所有物品均有规定的放置区域，并作好标识。 5．定人原则：责任到人，无空白、不重复，并与考核、利益挂钩。 二、5S活动的开展 1．组织落实．全员参与。任何管理活动的导人，都需要最高领导的重视或参与。许多公司的老板对自己的办公区域搞55还有兴趣，花钱装修得富丽堂皇，请来秘书、清洁工天天整理打扫；但对车间、工厂的遍地油污、垃圾、烟蒂、杂物却熟视无睹，从不过问。可想而知，这样的老板观念不转变，导入5s或抓现场管理都是一句空话，产品质量也好不到哪里去。实践证明，领导亲自参与并制定规划，再按行政组织系统落实，深入地宣传和教育，是5s活动取得成效的前提和关键。对于某些人力资源缺乏的企业，不妨聘请专家顾问进厂指导，但这同样需要最高领导和全体员工的密切配合。 2．设定目标，付诸行动。搞好55是一项长期而艰巨的工作，决不是“头痛医头、脚痛医脚”，“今天扫地、明天刷墙”就能一劳永逸地解决的活动。一个企业初次导入55、除了高层领导亲自参与制定长远规划，还需要各级干部制定各部门分阶段目标及实施纲领*并落实到各班组人员，付诸每天的日常行动中去。 有些公司搞55时，连物品有用没用都没有区分就搞卫生；垃圾、杂物还没有清除，就要漆墙、铺地毯i这边厕所臭气熏天，那边已在发新厂服，搞cI等等，急功近利，做表面文章。这些都是目标混乱、轻视规划的表现。 5s活动的目标要具体、细致，便于执行、检查和考核。如某车间实施5s的第一阶段，第一步为清理工作台，除3天内用到的主辅材料和直接用于生产的工夹具可以放置以外，其余物品一律清除；第＝步为机器、设备、工夫模具的5S，除固定安置的机器设备以外，对一周以上不使用者作清理和维护，故入规定区域．做好标识，定期检杏．对无法使用者，交有关部门作修理或报废处理； 第三步，车间的地面、墙、宙和天花板r除划定必要区域如通道、工作区、原捕材料暂放区、机器设备、工夹模具放置区外，将各个死角、墙壁和悬挂钩作重点清理，一周内不用的原捕材料及其它杂物全部清退。第＝阶段则对文件、资料、图纸的使用和存放管理等作出具体规定井严格执行。第三阶段则延伸到规章制度、纪律的遵守以及服装、仪容、谈吐和素质的提高。后一阶段的开始井非前一阶段的结束．而是不断的继续和深化。 3．持之以恒，不断完善。搞5s活动不但要有规划．更要定期检查，务必将其结果逐级列入考核范围，与月、季、年度的奖励、升级、升职等挂钩。要不断提高和改善5s的内容和要求，部门班组之间应经常交流，也可去做得好的公司学习，加深认识，提高实施水平。 55的一个重要组成部分就是习惯和修养，不能持之以恒，5s活动就不彻底，到头来也是空的。 三、5S活动的两点技巧 1．看板管理。从5s动员、宣传开始，到制定目标计划，直至每次检查的结果，可以将得分及前后情况进行对比，采用专栏公开、公布的看板管理形式，将各阶段的实施与总结形成动态管理的模式，不断提高全员的参与意识，也可通过张贴图示、照片，增加直观性以便于操作。 2．结合实际工作。我国中小企业的现场管理者大都精于实践，如果找不到5s与实际工作成果的有机联系，天长日久，必然使他们兴趣锐减，难以持久。因此，随着55活动的深化，必须指导他们将其与产品的合格宰、工作效率、人员及材料的使用等有关数据联系起来。此时的5s活动不仅看得到，更能实实在在地体会到。 “5S就是钱”。在日本，一个公司如果连5S也搞不好，客户就不可能把定单给你．公司就无法生存。欧美也是如此。 6S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的卖场环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质： 革除马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真地对待工作中的每一件“小事”、每一个细节。） 养成遵守规定的习惯 养成自觉维护卖场环境整洁明了的良好习惯 养成文明礼貌的习惯 整理： 将卖场的商品及物品分类，并把滞销品定期淘汰，残次品、过期品即时下架和将不用的物品即时清理。 ◇将卖场商品区分为： 正常品：能够为顾客提供价值并为公司创造效益，可以正常销售的商品 促销品：正常品的一种，是为了提升业绩、吸引顾客进行低价销售、买赠或有其