(新矿集团的翟镇煤矿企业管理创新成果获得国家级表彰.docVIP

基于战略导向的员工绩效管理 山东新汶矿业集团翟镇煤矿在以人为本的理念基础上，考虑员工情感和动机的复杂性、多种多样的社会需求和所处环境的影响，分清员工在文化基础、知识阅历、技能水平、心理素质、价值观念、目标定位等方面的差异，立足于人尽其能、物尽其用、法尽其力的原则，将员工的个人目标与企业战略目标有机结合，找到了它们荣辱与共同频共振的结合点，创造出了具有企业特色的煤矿绩效管理模式。 一、根据企业总体战略目标，设计绩效管理岗位职责并分解制定阶段绩效目标 1、划分岗位静态职责 企业战略目标的实现由其组织结构所决定，划分岗位静态职责，就是在企业战略目标确定的前提下，为实现企业绩效而进行的岗位分析活动。 翟镇煤矿按员工所从事岗位的不同，将岗位细分为矿领导班子成员、副总工程师（副总经济师）、机关部室及基层单位管理人员、井下区队管理人员、工程技术人员、班组长、工人技师、安监员及督察员、一般员工等九类；对九类人员共480多个岗位分别建立健全了岗位说明书，并进行岗位描述，主要包括岗位名称、岗位职责、工作标准、评价标准和岗位约束等。岗位不同，职责不同，岗位说明书根据各个岗位的实际情况进行确定。同时，为增强可操作性，明确了每个岗位的岗位职责内容、职责标准和评价指标，设计了《绩效管理和绩效考核办法》，年度、季度、月度绩效目标均按照集团公司、矿、区队、部门年度、季度、月度目标和个人岗位职能进行设定，层层分解，层层锁定。 “岗位静态职责划分”的显著特点就是：坚持差异管理的思路，简言之，“就是不一样”、“和而不同”成为指导企业管理的一条重要思想。对工作岗位的内容、性质以及完成工作所具备的条件进行研究分析，了解被考评者达到该岗位工作目标所采取的工作方式等，并根据绩效考评的基本原理与原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据。同时进行指标调查，确定准确、完善、可靠的绩效考评指标体系。 2、分解岗位动态目标 企业是个动态的运转过程，企业内部设置的岗位既具有静态目标，也有动态目标。相对于岗位静态指标，动态指标跟随企业的发展进程和实际情况或者工作内容的变化，因此更具体，操作性更强。翟镇煤矿运用目标管理理论，针对矿领导班子成员、中层管理人员和基层员工制定不同的绩效目标，再根据各项具体的绩效目标，将生产指标层层分解到各区队、各部门。 二、根据企业阶段战略目标，设计和制定岗位绩效考核标准 1、制定岗位绩效管理制度，设计岗位绩效考核实施细则 煤矿地下作业的特殊环境及员工技能水平的参差不齐，决定了煤矿在绩效管理过程中应遵循全方位、精细化的原则，体现在“人人、事事、处处、时时”有标准、有责任、有考核。具体来说，通过为不同岗位的员工制定绩效考核制度，规范员工行为，细化、量化各岗位考核标准，并依据绩效目标对员工的业绩进行及时全面的考核，以实现企业的战略目标。 翟镇煤矿针对不同的考评对象和岗位差异，制定了不同的岗位绩效考核制度。横向方面，建立完善了生产、安全、质量、经营、后勤、技术、政工等7个系列、24个程序文件、2000多条量化考核细则。纵向方面，从矿领导班子抓起并延伸到副总工程师（副总经济师）、基层区队长、党支部书记、部室主任，直至每一个员工，建立了规范化的考核机制。纵横结合，对各部门各级员工在明确岗位职责的基础上，分别制定量化考核办法，每月一考核、一公开，每季一通报。上到矿长、党委书记，下到每一名员工，每一个人的岗位职责是什么，做到什么标准，怎样奖罚，在量化考核的文件中都规定得清清楚楚。 以采掘区队中层管理人员绩效考核细则为例：绩效考核细则分为四个大项，即：主导项、参与（照）项、激励项和否定项。主导项分为安全质量、生产任务、成本管理和工作质量。主要指能够反映工作量、工作质量、成本费用、管理水平的量化考核，占总分的60％－80%。参与（照）项主要体现在区队的精神文明建设方面，主要包括学习、出勤、劳动纪律、工作技能等，占总分的20％－30％；参照项主要是服从领导、团队协作等，占总分的10％－20％左右。激励项分为改革创新和争得荣誉称号等，主要指改革创新成果、取得竞赛名次、获得上级荣誉奖励等，一般占到总分的20％－30％；否定项主要是违犯国家法律法规和严重违反企业规章制度、造成不良后果的行为等等。对每项指标都制定了具体量化考核内容和基本要求，并体现与岗位职责的一致性，同时，根据岗位要求，对每项考核内容的得分采用定性与定量相结合的方法进行权重设置，力求科学、合理、合情、合法。 2、建立考核卡和考核表，为岗位绩效考核采集详细的原始信息 绩效原始信息采集和管理是绩效考核实施中的重要一环，翟镇煤矿采用Ａ卡、Ｂ卡、Ｃ卡记录员工的日绩效信息。平时，Ａ、Ｂ、Ｃ卡是企业对员工进行日绩效考核和控制的工具，月末，则作为员工薪酬计算的依据。 A卡——即员工走动上岗表。依据差异管理的思想，