(罗宾斯《管理学》第八章笔记：战略管理与企业家精神.docVIP

战略管理与企业家精神 学习目的： 说明战略计划的重要性 区分公司层、事业层和职能层战略 描述战略管理过程的步骤 说明SWOT分析 描述BCG矩阵中四种业务组合 确定和对比4种业务水平的战略 描述如何评价一个组织的竞争优势 比较企业家和官僚战略者如何制定战略 日益重要的战略计划 ·70年代和80年代的能源危机，旧规则的废弃，日新月异的技术革新，日益加剧的全球竞争，以及其他方面的环境的冲击，使传统的长期计划方法失去了作用。管理者被迫开发系统性的方法，以分析环境，评价组织的优势和劣势，以及识别可能建立竞争的机会。战略计划的重要性开始被人们所认识。今天，战略计划已经超出了工商业企业的领域，包括政府机构、医院、学校在内，都制定战略计划。 战略管理层次 公司层战略 公司层战略【corporate-level strategy】： 寻求确定公司应当从事何种事业。 如果一个组织拥有一种以上的事业，就需要一种公司层战略。这种战略寻求回答这样的问题：我们应当拥有什么样的事业组合？公司层战略应当决定每一种战略在组织中的地位。 事业层战略 事业层战略【business-level strategy】：寻求决定公司应当如何在其每一个事业领域内开展竞争。对于只从事一种事业的组织，公司层战略与事业层战略是一回事。对于拥有多种事业的组织，每一个经营部门都有自己的战略，这种战略规定该经营单位提供的产品或服务，以及向那些顾客提供产品或服务，等等。 战略事业单位【strategic business unit SBU】：一项单独的事业或事业组合，独立经营和制定自己的战略。当一个组织拥有多种不同事业时，建立战略事业单位更便于计划和控制。 计划的战略事业单位应按照以下原则划分事业单位：组织的经营可以看作是一种事业组合，每一个事业单位服务于明确定义的产品——细分市场，并具有明确定义的战略。事业组合中的每一个事业单位按照自身的能力和竞争需要开发自己的战略，同时必须与组织整体的能力和需要保持一致。 职能层战略 职能层战略【functional-level strategy】寻求如何支持事业层战略的方式。职能部门如研究与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门，应当与事业单位保持一致。 战略管理过程（2—3与4—5平行） 确定组织当前的宗旨、目标和战略 每一个（非盈利单位也一样）组织都有一个宗旨，它规定了组织的目的和回答了下述问题：我们到底从事的是什么事业？定义企业的宗旨促使管理当局仔细明确企业的产品和服务的范围。 分析环境 ·每一个组织管理当局都需要分析它所处的环境，需要了解市场竞争的焦点是什么，拟议中的法规对企业有什么影响，以及企业所在地的劳动供给状况等等。重要的是准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的影响。 发现机会和威胁 分析组织的资源 识别优势和劣势 与众不同的能力【distinctive competence】决定组织的竞争武器的独特技能和资源 理解组织的文化和力量及他们赋予管理当局的责任，是此步骤的关键部分。特别是管理当局应当认识到，文化的强弱对战略起着不同的作用，而文化的内容对战略的内容也有很大的影响。在强文化中，几乎所有的雇员都能够清楚地理解组织的宗旨，这使得管理当局很容易把组织的与众不同的能力传达给雇员。但一种强文化可能成为组织接受重大转变的障碍；具有强文化的组织，可能成为它们过去成功的囚徒。文化在鼓励冒风险、开拓创新和奖赏绩效的程度上尊在很大差异。因此，对于某些战略，文化的价值观影响管理当局的倾向性。 重新评价组织的宗旨和目标 SWOT分析【SWOT analysis】：对一个组织的优势和劣势及其所处环境中的机会和威胁的分析 按照SWOT分析和识别组织机会的要求，管理当局需要重新评价组织的宗旨和目标，它们是实事求是的吗？需要修正吗？如果需要改变组织的整体方向，则战略管理过程可能要从头开始。否则，就着手制定战略。 制定战略 战略分别需要在公司层、事业层和职能层设立。制定这些战略应遵循前一章的决策程序。 管理当局应当寻求组织的恰当定位，以便获得领先于对手的竞争优势。 实施战略 最高管理当局的领导能力，中层和基层管理者执行的主动性都将影响战略的成功 管理当局需要招聘、选拔、培训、处罚、调换和提升，有时甚至需要解雇员工。 评价结果 效果怎么样，需要做哪些调整。 公司层战略框架 总战略 稳定战略【stability strategy】一种公司层战略，其特征是缺少重大变化。这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。当组织的绩效令人满意而环境看上去将保持稳定的时候管理当局会追求稳定性。 增长战略【growth strategy】一种公司层战略，寻求提高公司的经营水平，通常包括