(管人的艺术是管心.docVIP

　　管理先是要选对人，接下来就是做对事，但是说起来很简单，做起来并不简单。原因在于人的复杂性——不同的人，想法不同。只有统一思想，上下同欲，才能把人管好，把企业做大、做强。　　管理者只有把握好人心的方向。心向一个方向想，劲往一个方向使，事业何愁不成。　　1、既要统一目标，还要统一路线　　如果你郑重其事地告诉一个团队领导，团队的目标一定要统一，估计他会对你不屑一顾。这么浅显的道理，恐怕没人不知道。可是，知道归知道，能不能做到，却是另外一回事。　　团队要想建立一个共同的目标，是比较容易的。既然大家走到了一起，自然是为了共同的目的而来。问题就在于，共同的目标建立后，大家却不一定能够统一“路线”。虽然条条道路通罗马，但是罗马只有一个，道路却有很多条。大家能不能选择同一条通往“罗马”的路径，还是个未知数。　　路线是什么？具体到工作里面，路线就是工作方法，就是工作的方案选择。一般来说，要想完成一个项目，会有很多方案可以选择。由于每个成员的工作经验和视野不同，他们在共同的目标下，所选择的有效放案就不一定相同。　　有很多的创业团队在成立之初，无比团结，战斗力特别强。可是一旦企业做大了，他们就会产生分歧，严重的甚至会导致团队的破裂。那么，是什么导致了这种现象的发生？　　对于大多数团队来说，目标是不会轻易改变的，但随着工作的进展，他们选择达到目标的路径却会有所改变。也就是说，他们选择达成目标的路线有了分歧。这种现象表现在企业的高层团队里面，往往就是战略的分歧。虽然大家都想把企业做大，目标仍然是统一的，但当发展战略发生了分歧的时候，这个统一的目标实际上是很难实现的。　　曾经一度引起人们猜测不已的“柳倪之争”，柳传志和倪光南在一开始显然并没有目标的分歧，他们的目标是统一的，这就是都希望把联想做大做强。　　导致他们分歧直至最后决裂的，是他们在路线选择上的不同。倪光南希望联想走“技工贸”的道路，而柳传志则希望联想走“贸工技”的道路。正是这种在路线选择上的差异，才导致了最后两个人之间的权力斗争。　　一般来说，当一个团队的内部成员之间出现了路线分歧的时候，必将以一方妥协或出局为结果。　　“万通六兄弟”分手后，潘石屹谈起他当初和冯仑分手的原因时说：我们的分离不是在经济利益上有争执，主要是在思想上。我是一个保守派，冯仑是一个改革派，他想在各行各业发展，想在全国各地发展，而我就想在北京做房地产。　　很显然，这仍然是一种战略的分歧，路线的斗争。分析那些曾经辉煌过，后来则破裂了的团队就会发现，真正因为权力斗争而分手的不多，大多数都是因为战略分歧而选择了分手。　　据《新浪潮》与专业咨询公司的调查结果显示，创业伙伴分手的原因中有65.4%的人是因为对企业经营管理的理念不统一而导致的。　　一个优秀的团队领导不仅仅应该统一团队的目标，还应该统一团队的路线，做不到这一点，这个团队领导就是不称职的。　　显然，对大多数团队来说，因为路线的不统一就开除异议者，这种做法并不现实。原因有两个：　　第一是因为，在很多团队里面，团队领导的上头还有很多“婆婆”，有这么多“婆婆”看着，团队领导不一定有裁人的权力。　　第二是因为，团队在组建的时候，往往在成员的数量方面做过规划，基本上都是严格地按照一个职位一个人来组建的。这样做的好处显而易见：既不会出现人多职位少，人浮于事的现象；也不会因为人力不够而拖延工作的进度。如此一来，如果随意裁减人员，势必又将影响团队工作的进度，这显然是团队领导不愿看到的结果。　　既不能随意裁人，又存在着统一目标下的路线分歧，团队领导惟一能做的就是沟通了。这是必需要做的工作，因为一旦某一成员对所选择的方案有意见，他就会产生抵触心理，甚至会抱着幸灾乐祸的心态故意不把自己的工作做好，通过拖团队的后腿证明自己方案的正确性。　　这种时候，团队领导不妨把各种不同的方案摆出来，让大家互相讨论每一个方案的优势和缺陷，最后选定一个最优的方案。只有用事实打动对方，用理论说服对方，才能让意见分歧者在内心真正接受你的方案。　　在一个团队里面，路线能否统一，直接影响到团队的工作效率，因此，团队领导就需要有意识地去关注这一点，并努力保证所有人都走在同一条路线上。　　2、树立共同的愿景　　作为团队领导人，首先要弄清楚愿景与目标之间的区别。一些人认为愿景就是目标，目标就是愿景，这显然是一种误区。　　目标是清晰的、看得见的，是可以通过努力实现的。虽然愿景也必须是清晰的，但愿景更多的是一种内心的愿望，是一种驱动力，是人们愿意通过实践、追求来达到的某一种境界。当然，跟目标不同的是，这种境界在短期内不一定能够实现。　　目标可以分为短期目标、中期目标、长期目标，而愿景却只有一个，它从被确立起就立在那儿，轻易不会被改变。