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苏宁店长成长式本文来源：《店长》2010年10月号 作者：倪敏　零售业人才缺乏是一个公开的秘密。一方面由于企业连锁门店的不断扩张，需要大量补充新鲜的血液；另一方面由于零售企业正处于发展转型期，对人才提出更高的要求。正如上海商学院周勇教授指出的那样，当前我国零售业正处于转型期，从机遇性成功转向战略性成功，支撑这一转变的最广泛、最紧缺、最重要的力量就是营运管理人才。其中，店长作为一线营运管理者，是战略上的远见力转变为战术上的执行力的核心人物。　但是，店长的培养又是项系统工程，必须由企业自身解决并形成完善的店长选拔、培养之法。也正因为此，2004年，苏宁制定了电器连锁店店长培训系列方案，正式启动“百名店长工程”，六年以来，苏宁店长工程累计一共培养了1600多名店长，其中部分优秀代表已经成长为管理团队的核心骨干并获得股权激励，成为中国零售业名副其实的店长“黄埔军校”。此后，苏宁每年都投入相应的资金、人力等资源组织店长培训班。　苏宁2010年第二期储备店长培训班的学员，平均年龄29岁，共69人，男女比例为15：8。他们中有的前不久已经升任店长，但还在适应店长的角色转变；有的目前任副店、督导等职位，需要提升管理意识和经营思路，为成长为一名店长铺下基石。　　【培训】　赴任北京延庆店店长不到一个月的韩玉粉此番是第二次来到雨花培训中心，接受总部的培训，第一次是3年前作为新员工进入公司的时候。与前一次不同的是，这次她要在总部培训中心学习和了解优秀店长所应具备的素质和技能。　　 　没当店长时，也曾耳闻目睹自己所在门店店长的日常工作，但等到正式走到店长岗位，韩玉粉还是觉得自己能力有所欠缺，因为突然承担了更多的责任。“对诸多事务的轻急缓重我还是没法完全区分好，心里比较紧张，害怕做不好，以致把控不好局面，使门店的内部管理显得有点混乱无序。”　集中的系统培训，可能没法直接提升学员的实践能力，其主要的作用在于让学员了解门店经营和管理的系统思维，学习解决问题的思路和方法，从而指导今后的实践工作。给韩玉粉他们上课的讲师或是总部的高管，或是来自来自全国各大区公司优秀的总经理、店长，这些讲师不单能从公司总部的角度阐述理论知识，更多的是可以分享他们丰富的实际运作经验。　　　韩玉粉也觉得接受培训的这几天收获很大，“我会边听课，边结合我们门店的情况，写笔记和心得，思考怎样使店面更加有序。这里的学习氛围非常好，老师每次讲课都会毫无保留地把所知的东西全部教给我们，学员之间的讨论也很多，相互交流各自经验时气氛非常热烈。”　　培训的作用，除了帮助韩玉粉提升管理和经营一家门店的能力，还让她懂得了培训本身的意义。她所在的北京延庆店地处郊区，营业面积5000多平米，包括促销员在内有将近200人，7个部门，但只有4个督导，感觉无人可用，很是着急。　　　“来南京的时候，我也还一直在担心这件事情，对人员梯队建设没有把握。但是，这几天下来，我有点豁然开朗。店里真的没有人可以用吗？其实每个人都有其长处，只是我没有发掘，所以我回去要结合这几天学习的东西，做好门店人员的培训，定期沟通，通过对员工的培养让门店进入健康有序的状态。我近阶段最大的理想和目标就是踏踏实实把门店做好。”　　店长要学会用恰当的方法教育和培训员工，提高员工的综合素质，从而提高整个店面的综合运营水平。对店长来说，怎样进行员工的培训？采用什么样的方法？这些答案都需要知道。　　　韩玉粉的这些感受和体会正是苏宁店长培训班的目的所在，让员工接受的培训与其职业发展正确地相匹配。培训是一项重要投资，尽管培训的效益难以测定，但众多的事实已经证明，帮助员工挖掘潜力，在实现个人成长的同时，也能促进门店和公司业绩的增长。　　　据苏宁总部连锁店管理中心总监田睿介绍，像2010年第二期储备店长培训班这类学员的选拔，一共会经过14道程序，培训期间还会从书面考试、日常考核、述职答辩等三方面进行考核，考核合格后，方可去见习、轮岗、挂职。　“我们希望店长能更多地从采购、市场的角度看问题，所以今后要加强对采购、市场等岗位的轮岗，这样他们再去运作一家门店时会更成熟。苏宁在店长培养上可以说是不计成本，这是公司向前发展的重要保证，我们不仅要培养优秀的门店店长，也希望从店长岗位输送更多经营型的人才。已经有不少从店长培训班出去的员工，现在成长为大区的高管，此次培训就有第一期百名店长工程培训班学员、现任江苏无锡大区营销高管的过来讲课。”马强表示，苏宁在不断完善店长培养的流程和标准，从而建立标准化、系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。　【梯队】　经过多年摸索，在人才选拔和梯队建设上，苏宁逐渐形成了“自主培养、内部提升”的人才培养方式，以内部培养为主，外部成熟型人才的招聘作为补充。目前，苏宁已设立了人才培养的四大工程：1200工程、百名店长工程、中层管理梯队工程和千