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课程前言：1、中国的教育很多事脱离企业需求的，在此基层上，企业一般不会招聘管理专业的人员进入企业进行管理。2、空降兵又存在很多不符合企业文化的事情，故企业一般都是自己培养技术人员，技术优秀晋升管理岗位。3、晋升成为管理岗位的人员不是很清楚自己的岗位要求，管理意识没有建立起来，没有办法有效的管理团队。4、新晋升的管理者不是很清楚，管理和做技术有何区分，没有办法进行有效的管理，适应了单打独斗，没有很好的团队协调能力5、没有一些标准给技术走向管理的管理者，他们没有办法做好一些管控 课程收益：1、真正的认识作为管理者的基本作用和功能2、掌握管理者应知应会的基本理念3、掌握从技术走向管理经常遇到的问题4、了解从技术走向管理的几个习惯5、作为管理者的沟通能力提升6、学会管理者常用的一些核心管理技能7、学会管理者必备的一些管理表单和要求 --------------------------------------------------------------------------------课程大纲： 引题：成老师由技术到管理转变过程中的弯路 第一单元、目前企业管理中遇到的问题剖析技术人员的性格绝决定的问题1、技术人员，大部分是事无巨细的人2、技术人员喜欢单打独斗3、习惯听从安排，而非自己进行计划4、语言沟通能力较弱5、不能清楚到认识到团队的利益和作用企业的制度决定的问题1、大部分企业都重技术而不重视管理2、企业晋升考核，仅考核技术类的能力，而管理的能力都是靠晋升完成培养3、技术来培养周期短，而管理类人才培养周期长4、“短期效益”导致的内部人员结构问题目前的现状表现1、领导忙，而员工清闲，部门效率低2、不知如何给员工分配任务，导致部门人员抱怨3、重哥们义气，执行力差4、经常站在员工的角度考虑企业的一些行为5、身心疲惫，恶性循环 第二单元、管理者角色的认知企业经营的直接执行者1、企业经营的一切活动都是由中层带领员工进行2、战略制定需要中层的有效执行3、经营方针需要高层协助完成4、具体问题的解决需要中层“搞定”企业发展的“顶梁柱”1、企业的中层就如同企业发展的柱子2、企业的每个部门主管承担者各自应该承担的责任3、部门间的合作，有靠中层的积极配合4、问题解决的终结者管理者是企业战术决策的制定者1、所有战略都需要中层的解读2、具体的战术决策需要中层的制定技术和人员的双重层管理1、一般中层多是很多技术高手2、同时又是及时多面手3、尤其是在制造企业，晋升的前提是技术优秀4、又要进行部门内部的管理5、部门间的工作协调基层和高层沟通的桥梁1、上传下达2、某职能部门的最高长官3、替老板干活，为员工说话 第三单元、管理者应该具备的几种习惯管理者自我时间管理1、认识规避时间黑洞2、寻找高效时间段（表单工具）3、工作日志的撰写（表单工具）4、突发事件的管理5、办公室5S的管理结果思维导向1、什么是结果2、衡量结果的三大标准3、为何要是结果4、建立结果思维（表单工具）客户导向意识建立1、认识客户价值2、为何要做客户价值3、怎么做客户价值（表单工具）压力调解能力1、认识压力2、技术到管理的压力来源3、自我压力管理100%责任意识建立1、责任概论2、何为100%责任3、让100%责任成为一种习惯团队意识建立1、团队的概念和作用2、卓越团队应该具有特点3、管理自我团队 第四单元、管理者的类型和沟通技能 管理者的类型1、生产技术性2、盲目执行性3、大撒把型4、劳动模范型5、哥们义气性新晋升管理者常见的沟通误区1、自我加压，沟通不顺畅2、不会很好的表达自己的意思3、报告撰写能力较差4、EQ相对低和上级沟通的艺术1、给老板选择题，让老板履行自己的权利2、学会书面沟通3、换位思考进行沟通4、中国式沟通平级沟通的要求1、平等对话的原则2、岗位职责依据的原则3、和平共处4、多说行内话下属沟通的方法1、小游戏“猜名人人名（一种沟通方式的介绍）2、言必行，行必过3、刚柔并进的管理模式4、公平，公正很关键 第五单元、管理者的核心技能管理目标的分解和计划的制定1、企业的战略制定2、企业目标的分解3、各部门目标的确认4、部门计划的制定原则SMART原则任务的分配1、员工能力的认知2、匹配岗位分配任务3、量化管理4、KPI管理管理者对全局和资源的掌控能力1、管理者拥有较多咨询支配权2、全局意识的建立3、资源分配组合员工管理和激励能力1、工作的协调能力2、员工心理的把控3、用“心”管理常4、常见激励原理5、常用激励手法做好自我生涯规划1、调