企业再造的心领域——业务流程.doc

企业再造的核心领域——业务流程 流程的定义 ? 所谓流程，就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。例如，订单处理流程（Order fulfillment process），它的输入是顾客的订单（或某种需求想法），其输出是发送的商品、顾客的满意和付款单。在传统的组织中，输入和输出之间的一系列活动是：接收订单、输入计算机、检查顾客的信用、查找仓库产品目标、在仓库配货、包装、送上卡车，等等。对这一系列活动顾客并不关心，顾客关心的只是这一流程的终点，即送到手的商品。如果订单处理所需的时间太长，将无法满足顾客的需要。 哪些系列活动可以看作是一个流程，我们可以用以下几条标准来识别：（1）一个流程有特定的输入和输出。（2）每个流程的执行都要跨越组织内多个部门。哈默说：“如果它不曾让至少三个人感到恼火，那就不是一个流程。”（3）一个流程专注于目标和结果，而不是行动和手段。它是对“什么”的回答，而不是对“怎样”的回答。（4）流程的输入和输出都能被组织中任何一个人轻易地理解。（5）所有的流程都是与顾客及其需要相关的，流程之间也是相互关联的。根据这几条标准，我们就可以从传统的组织中识别出它的流程。 ? 业务流程诊断 ? 业务流程诊断可以从下面三个问题着手： 1.流程的主要问题是什么影响企业运行效率的主要因素往往是产品质量不合格、制造或管理成本太高、流程周期太长，以及基本的流程结构不适应企业经营战略的要求等，这些问题都存在于具体的流程之中。企业必须针对具体问题，分析病因。例如，审核与监控的复杂化带来过高的管理费用，其病因可能是流程被分割得支离破碎。尽管有些审计、监控工作是必要的，但为此投入大量的人力、物力和财力则说明组织肌体功能衰退或管理者对员工不信任，改造的措施不是设法提高审核和监控的效率，而是要彻底根除那些不必要的审核和监控工作。再如，组织运行中复杂问题、例外情况和特例太多，其病因可能是人为地将简单的流程复杂化了。其实，大多数企业在开始创办时，其主要流程是简单的，由于运行中有时会出现一些问题，就会有人来修改原来的流程，其结果是越改越复杂，越复杂就越容易带来新的问题，后来到了非改不可的地步。为此，改造的办法就是还它本来面目。再如，公司准备了大量库存与缓冲资源，其病因是预测不准、反应不灵，改造的办法是提高预测与决策水平，将后馈控帛改为前馈控制，变“根据过去管理现在”的管理模式为“根据现在管理将来”的管理模式。 2.问题出在某个流程内部还是出在流程之间的关系上企业在查出流程中的问题之后，还要查清问题的原由，即问题是由流程本身内部的混乱造成的？还是由于流程之间的关系不协调造成的？由于资源共享和工作任务关系的缘故，企业的各种流程实际上都存在相互制约、相互影响的关系，所以企业应该特别重视流程之间的相互作用和匹配。也就是说，不仅要对单项流程进行合理的整合，更应加强流程网络的总体规划，使流程之间彼此协调，减少磨擦和阻力，降低系统内耗。譬如，企业的各流程之间的信息资料频繁流转、重复录入，则说明各流程之间在信息开发与利用上没能协调一致。 3.管理流程与经营流程是否协调一致企业中的经营流程可视为企业经营的“硬件”，而管理流程则是“软件”。企业在流程诊断时，需要考虑两者的相互影响、相互制约关系，看看两者是否具有动态适应性。一般而言，管理流程常常渗透在作业流程当中，规范各种人流、物流、资金流和信息流的运转数量及速度，尤其是企业高层领导的决策方式、控制手段以及评价标准等，会对经营流程产生重大影响。因此，企业在重整经营流程时，必须相应地改造管理流程。 企业在查清流程中的问题之后，还要对流程的重要性、问题的严重性和改造的可行性进行分析论证，以便安排流程改造的先后次序。一般来说，限于企业的人力、财力和物力，企业不可能对所有的流程同时进行改造。作为优先改造对象的是对顾客利益影响最大的流程，如直接影响产品成本、交货时间和产品特色等的流程，以及与这些流程相关的其他流程。 ? 业务流程改造策略 ? 业务流程改造的基本原则是：执行流程时，插手的人越少越好；在流程服务对象（顾客）看来，越简便越好。根据这一原则的要求，我们可以采取下面一些改造策略： 1.将几道工序合并，归一人完成企业可以凭借信息技术的支持，把被分割成许多工序或工作的流程按其自然形态组装回去。但这并不是说，所有的流程经过改造后都可以把工作人员减少到一个人。例如，对保险公司来说，从头至尾负责处理保险索赔的，若只有一个人，会怎么样？为了实现这个构想，企业必须删除或合并哪些工序？哪些工序可以委托给企业（或流程）外的人来做？美国最大的国内电话服务公司（GTE公司）就运用“一人包办”的思路，对其维修流程进行改造。该公司原来的维修流程是： 用户保修→①承修员通