打造企业I铁三角.doc

打造企业IQ铁三角 什么是 HYPERLINK /SEARCH/%C6%F3%D2%B5IQ.HTM?origin=ContentInside 企业IQ？它是企业三方面指标—战略、组织、品质的综合计算结果。战略是企业的进取心，组织是企业的适应能力，品质则是企业维系前两项的能力。这三个方面共同揭示出企业是如何在特定细分市场中竞争的。 企业应该被设计成什么样子？是设计成在稳定单一的市场中追求利润最大化，还是设计成在激进复杂的市场中追寻同一目标？是设计成在一个激荡的环境中逐鹿称雄，还是设计成在一个平稳的环境中自满自足？ 定了型的企业，如果被放在不匹配的市场环境中，就没有办法得到生存。比如说，针对平稳单一的市场环境设计出来的企业，在快速变化的市场环境中就会缺乏竞争的速度与魄力；针对激进复杂的市场环境设计出来的企业，在温和无变的环境中则会显得急功近利，会在市场和产品开发上浪费过多的资源。 企业领导者的职责就是要把握住在竞争中取胜的三条原则： 战略必须与竞争环境、竞争对手匹配 组织必须与竞争环境、竞争对手匹配 组织品质必须力求最高 或者说，企业领导者的职责就是要认清以下两个事实：企业面对的环境是怎样的？在这样的环境中企业如何实现利润最大化？ 原则一：战略与竞争环境匹配 战略不是延续过去，而是创造未来。就像金融大鳄要抛售表现不佳的股票一样，好的经理人也要知道何时该收回对萎缩业务的投入，重新投资有前景的新业务。这便是区分CEO好坏的标志。一旦碰到能够快速提升公司赢利潜能的良机时，好的CEO就会选择牺牲假想的“竞争优势”。 换句话说，战略规划的起点不应该是已然具备的能力或资源，而应该是企业当前所面对的市场环境。我们应该根据具体的竞争环境构建合适的企业。对外界环境有着最为清楚认识的经理人往往能够带领企业获得最大的利润。 让我们先从认识风云变幻的外界环境开始吧。战略大师安索夫（Igor Ansoff）根据环境动荡的程度将其分为五级。借助这一分级方法，可以容易地将任何环境归类。 第一级（竞争环境指数为1.0）：基本没有竞争，很少或没有变化，产品生命周期很长。 第二级（竞争环境指数为2.0）：有少量的竞争，变化缓慢，产品生命周期较长。 第三级（竞争环境指数为3.0）：有竞争，变化较快，产品生命周期适中。 第四级（竞争环境指数为4.0）：有高度的竞争，变化快，产品生命周期短。 第五级（竞争环境指数为5.0）：竞争激烈，变化很快，产品生命周期极短。 现在，仔细地想一想：如果某地区的竞争环境指数为4.0，需要什么样的战略才能保证在此地制胜呢？答案是：级别同样为4.0的战略，即激进的战略。那么，如果企业竞争对手的创新性和进取心极强，对市场份额虎视眈眈，你除了采用同样级别的战略外还有别的方法可以应对吗？答案是，绝对没有。在这种情况下你别无他选。 如果企业的战略是积极进取型（3.0） ，而其竞争对手的级别为4.0，那么企业铁定一直是输家。4.0级别的营销和创新要求企业必须持续走在同行业的前列；同时，企业应该积极扩张市场份额，只守不攻是不可取的。另外还要注意，如果企业决定将战略升级到5.0，即所向无敌战略，那对竞争环境来说就太过激进了，它会在营销和创新上花费巨额的资金，消耗掉大部分的利润。 同样地，1.0级的企业组织结构也无法适应4.0级的竞争环境。一个死板的、内部导向的组织在4.0级的竞争环境中活不长久，因为它无法跟上快速变化的节奏。 最后一个是企业的品质。不过，企业的品质只有一个标准，即“众口皆碑”。企业品质包含企业的道德观和价值观。不论竞争环境的等级如何，企业品质都必须是最优的。当谈及伟大的企业时，微软几乎总是榜上有名。就企业IQ来说，微软有着出色的战略、适应性极强的组织结构，以及杰出的企业品质。微软持续成长和赢利的一个法门就是高度重视智力资本。微软在聘请最优秀、最有才华的员工的同时，也要考察他们是否能够适应微软的企业文化。其中，盖茨反复重申的一条， 就是与同事分享知识的必要性。一旦发现了任何新趋势或新流程，就应该立刻在组织内分享。与此同时，微软在应用组织学习上的执行力也是超强的。 优秀的人才、积极进取的战略、持续不断的学习，以及卓越的企业品质，这些决定了微软将成为又一个基业长青的企业。 原则二：组织与竞争环境匹配 有些人总是为企业的核心竞争力而担忧。其实，他们不如更关注一下企业的核心智力。在乔布斯 （Steve Jobs）回归苹果电脑公司之前，该公司数年的官僚式管理导致了一大批优秀人才的流失。压抑的官僚体制，就比如苹果公司曾经有的那样，绝不是聪明的、有才能的人成长的沃土。 当你走进一家公司，稍微留意一下细节，就能发现许多。不论他们跟你说什么，大多数公司都有十分清晰的管理哲学，它通常体现在两个地方：领导风格和对