2014年度联通集团拓展中心客户经理大干140天工作计划.doc

2014年度联通集团拓展中心客户经理大干140天工作计划 篇一：年度联通集团拓展中心客户经理大干140天工作计划 青海联通2014年集团客户发展工作指导意见 2014年是公司提升市场地位、加快转型升级的 关键一年，对集团客户市场而言，2014年充满了机遇和挑战。为有效发挥集团客户业务对收 入增长和转型发展的贡献作用，提升集团客户经营能力，实现集团客户2014年“收入同比增 长超过40%，收入占比提升3.23pp，ict入账收入2500万元”的经营目标，明确2014年集 团客户发展工作指导意见如下：第一、立足改革，整合创新，持续激发队伍活力 2014年是集团客户加快转型、升级关键一年，面对机遇和挑战，只有立足体制整合、机 制创新，盘活资源，激发队伍活力，才能为下一步加速、健康、可持续发展奠定坚实基础。 一、落实体制改革，优化、整合资源 （一）2014年2月底前完成全省集团客户机构改革 1.1月完成省级资源整合，提升对全省集团客户市场的统筹规划能力、经营管理能力、 市场推广能力，提升对全省集团客户行业应用及系统集成产品的整合能力、一揽子解决方案 的提供和实施能力，提升面向西宁地区集团客户市场的专业化深度营销能力。 2.2月完成州市级资源整合，落实行业客户营销、中小企业网格化营销及管理支撑三大 功能模块；在行业客户营销中心落实至少按政要、金融和大企业三个行业单元划分营销单元 的工作，且每个行业至少配备3人；以“聚类市场优先”为网格的划分原则，落实中小企业 逻辑、物理网格的划分工作，且每网格至少配置2-3人。 3.2月完成县级资源整合，收入规模在1000万元及以上的县级分公司单设集团客户部， 内设营销和管理支撑两大模块；收入规模在1000万元以下的县级分公司可不设置集团客户部， 须设置集团客户营销网格。 （二）创建省、地市、县三级集团客户纵向一体化营销服务体系 1.依托机构改革成果，在大名单制客户领域创建三级纵向营销服务体系。 2.依托分层分级集客人才培养体系、实现营销队伍无极化管理。 （三）整合技术支撑资源，优化团队职能，提升核心能力 整合省分系统集成公司与省分 集团客户事业部产品及行业应用中心资源，优化技术支撑团队职能，在同一层级营销组织， 按照总部要求落实“客户经理+产品经理+项目经理”的铁三角模式，其中产品经理和项目经 理均实行嵌入式管理。 1.建立行业经理制，对应行业实现专人负责的“一站式”支撑服务。 2.建立产品经理制，专项负责成熟产品运营，新产品引入。 3.建立售前、售中、售后内部闭环管理模式，做好跨部门、跨层级技术模块间的支撑协 作。 4.建立技术团队内部的铁三角模式“工程实施项目经理+系统集成营销能手+技术专家”。 5.通过外部送培、内部以练代训等方式，提升对全省集团客户行业应用及系统集成产品 的整合能力、一揽子解决方案的 提供和实施能力。 （四）完善两级运营管理队伍，引入县级嵌入式管理 1.完善目前尚未成熟的省、地市两级集团客户业务管理队伍。 （1）制定通俗易懂的各类集团客户业务管理规范，明确各类业务管理指导意见。 （2）下沉集团客户管理系统管理权限，做好集团客户业务接入运营管理团队的建设及接 入流程的再优化工作，在现有规范流程的基础上，明确各环节工作职责、工作时限。 （3）通过运营考评机制，建立一支素质过硬的运营管理队伍。 2.在县级分公司集团客户营销服务体系之上，引入上级“专业化管理支撑”的嵌入式管 理支撑模式。 二、落实机制创新，完善、优化流程 （一）激励机制：实施行业经理职位动态管理，建立以业绩为导向的晋升、激励机制 把行业总监作为营销责任的着力点和资源配置的关键点，按“业绩导向、目标牵引、市 场化岗位资源配置”方式组织开展摘牌竞岗工作，明确集客销售人员的绩效工资水平与个人 职位等级脱钩，与个人承担的预算目标和完成业绩直接相关，彻底打破大锅饭，有劳有得， 有为有位。 1.建立行业总监负责制 （1）明确聘用行业总监不同级别的经营目标及对应职级，结合实情落实9-12级的总监 职级。 （2）实施月度绩效工资的浮动考核，年度评价结果与职级变动挂钩。 （3）行业总监实施竞岗竞标，能上能下，竞聘者须确保完成竞岗指标，未完成者不予续 聘。 2.根据不同集团直销队伍属性特点，制定客户经理差异化薪酬考核办法和晋级模式。 （1）大客户经理 1）设置四级大客户经理管理模式和晋升模式，最高级别可达省级部门主管待遇。 2）采取年度调整且上不封顶的薪酬模式，导向产能提升，有效激发销售激情，培养销售 精英。 （2）中小企业客户经理 1）匹配保护性，且上不封顶的薪酬模式。 2）规定营销动作，培养新人自信，强调团队作战