《MBA案例-管理信息系统4.docVIP

一个成功的ERP实施过程 摘要：本案例叙述了某台资五金公司成功实施ERP的过程。经历了从ERP选型到系统规划分析，业务流程重组，二次开发，人员培训等多个阶段，涉及到实施者，被实施者和实施监理（咨询公司）。回答了企业如何确保成功实施ERP的难题。 关键词：ERP 业务流程重组 企业信息化 ERP咨询 当信息化从热山芋变成烫山芋的时候，背后充斥着无数的理由在互相指责，被实施方会指责软件的提供商写的破程序，有这样、那样的问题，使自己花钱、花时间、花精力……，结果竹篮打水一场空；软件公司也也抱怨，企业的流程太烦琐，根本不科学，如果按照标准的流程来会没有任何的问题；而且实施人员会抱怨，在对企业进行实施的过程中，企业存在这样、那样的不配合，导致系统不能正常的使用，实施不能正常进行。这样的结果使开始的关系良好的合作伙伴，成为最后将纠纷诉诸法律的仇家。 那么是否有标准来衡量企业信息化项目是否成功的标准呢？当然，现阶段的回答是暂时没有，那么是否能有一种好的实施流程或实施方法，通过这种科学合理的方法来提高系统实施的成功率呢？本案例叙述了一次系统实施工作，通过实施方、被实施方、监理方三方的精诚合作，合力打造了一次成功的企业信息化项目，而期间的一些三方的互相约束的方式方法，相互沟通的一些技巧手段，对于行业的一些解决方案，都成为系统成功实施的坚实的基础，希望这些经验能对其他的项目实施和本行业的一些特殊问题提供相应的帮助。 这是一次成功的ERP项目实施，通过三方的积极合作，达到了完全意义上的三赢，企业通过使用系统，大大提升了管理的层次，使日常工厂的数据更加透明，数据的处理更加及时，业务流程更加趋于科学。第三方咨询公司在实施过程中完全起到监理的作用并承担了系统解决方案的策划工作，在很好的完成了对企业的BPR后，依照自己丰富的行业经验，科学合理的对日常工作进行重新定义，同时对一些问题提出科学合理的解决方案，从而保证了系统的二次开发的顺利完成，使监理的收入由传统意义上的一方变为两方。软件提供商根据企业的实际情况，以及监理的处理意见，对一个早期的ERP产品进行完整的二次开发，使之成为面向于五金加工行业的一个典型的解决方案，从而使一个即将淘汰的产品，从新焕发活力，成为公司新的业务增长点。在这个案例中，对于五金加工行业的一些特点和一些特有问题，都提出对应的解决方案，根据工厂的实际运行现状来看，这些解决方案是面向于这个行业的一些特殊问题的较好的解决方案，并且实际实施过程中的一些三方配合的约束管理办法，以及对信息化监理的重新定位，是可以有效的降低实施的风险，大大的提高系统上线的成功率的。 被实施方是一家台商独资对外的五金加工企业，始创于1998年，主要生产经营五金模、塑胶模零配件。产品范围覆盖了五金、塑胶、电器、汽车、文具等多个行业。专业生产顶针、扁顶针、冲头、导柱、导套以及一些电子和半导体类模具用成品梢、型芯等。产品的型号不是很多，但是规格变化比较大，公司的董事长W先生是一位很会管理工厂的人，而且很多日常的想法、灵光一闪的启示都会很精彩的应用在企业的管理过程中，并且作风平易近人，对待员工十分宽容，是一位很容易进行沟通的领导。 监理方是一家在台湾比较有名气的咨询公司，在台湾本土有着骄人的业绩和良好的口碑，因其公正的咨询视角，积极的咨询态度、严谨的工 作作风、良好的咨询结果，使其和一些大型的台资工厂和ERP供应商都有着良好的合作关系。这次项目实施的监理工作由的L先生担任。L先生是大陆人，从事ERP行业3年，熟悉多种台湾ERP产品，后转型做咨询及实施监理工作。 软件提供商是一家台湾的小型的软件公司，其产品定位为中小企业解决方案，这次参与竞争的这款软件是台湾早期的ERP产品，C/S结构，使用SQL Server数据库，系统运行状况基本稳定，功能涵盖面较广，但是功能单一，很多功能不是很符合本地的管理方式。但是软件公司提供完整的二次开发的环境，并想用这个个案，使自己的这款软件在面向于五金加工行业能有一个质的突破，并成为面向五金加工行业的一个典型的解决方案。 因为监理方在台湾业内的良好声誉，W董事长一开始就指定了这家咨询公司来充当监理的角色，起初和L先生接触，W先生采取了保守的态度，在详细记录了L先生的简历后就五金加工行业的一些特点和L先生做了初步的讨论后，又对L先生简历中提到的以前实施和监理的 企业进行了实际的考察，在肯定L先生丰富的实施监理经验和行业经验的同时，就软件的选型和监理的工作方法以及监理的定位问题，又作了详细的讨论，这个过程中，W先生就提出了在充分相信监理方的前提下，监理方与软件提供商利润共享的论点，即在软件招标的时候，会要求监理方参与软件的二次开发的设计工作，所以在软件的报价中，要求包含付给监理公司的一部分份额，但是本公司需要支付的实施监理费用不会因此而