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定性考核细则及标准 一、总则 1、公司员工考核目的 ⑴对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作的执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向。 ⑵保障组织有效运行。 ⑶给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 二、考核用途 1、合理调整和配置人员； 2、职务升降与岗位调整 ⑴根据年度考核结果，由总经理牵头，会同行政部以及各部门进行议定，可对评定中不能胜任本岗位的或表现突出的员工进行职务上的调整（年度评分为差者为不能胜任；年度评分为优者为表现突出）。 ⑵根据年度考核结果，由总经理牵头，会同行政部以及部门主管对于同工种不同级别之间评分的高低者，可适当调整其岗位。 3、调薪与奖罚； 半年度根据其季度考核得分进行统计考核，各主体单位取前3和后3进行上下调薪3-5%，如果后3的考核评分在良好以上（含良好）则不作调薪。 4、员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。 根据员工考核得分，公司有义务为各位员工量体裁衣，对于员工能力在有缺陷的方面提出合理建议并进行指导，使公司员工不断完善自己的职业生涯。 5、年度先进工作者的评选。 根据季度考核得分统计其加权平均得分，各主体单位取前5名，再由管理代表与员工代表投票选举年度先进工作者各3名。 6、试用员工的考评。 新进员工三个月试用期后，按此表进行考评，考评分为70分以下者，应解除劳动关系，考评分80分（含80）以上可正式录用，考评分在70-80之间者根据部门领导意见决定是否继续劳动关系。 三、考核原则 1、上级考核与下级（同级）考核相结合原则。 2、工作结果与岗位目标相结合原则。 3、不同岗位与不同权重相结合原则。 四、考核对象和考核周期 1、公司全体员工均参加考核。 2、试用员工试用3个月后再对其考核，正式录用后与其他员工考核周期同等。 3、考核分为季度考核、年度考核。 ⑴季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效给与评价; ⑵年度考核：统计、汇总各季度绩效考核的得分后，加权平均得出被考核者本年度绩效考核的最终得分。 4、各部门及员工的具体考核的时间安排由人事部负责通知和组织，原则上为每季度末或季度初。 五、考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计 1、考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标和考核权重。 ⑴由于日常工作中被考核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不同，因此对于不同的被考核对象，考核方法也应不同。 ⑵考核采用两级考核加因果关系的办法，即就某一岗位而言，分别由直接上级和直接下级（无上下属改为同级）对其考核评分，也可以由与其岗位工作密切相关的员工进行考核。 ⑶对某岗位的考核评分的人员采取轮换制，人数为2-4人。 ⑷评分的最终结果为参与评分人员平均指数化得分，评分人员评分权重比例上下级（同级）为6：4；如下级（同级）为2人考核，则权重比例为4：3：3；评分人与其岗位相关者权重比例与下级（同级）同等；被评分岗位无上级者，评分人权重同等。 2、人员分类及其考核指标的设计：全体人员的考核指标为定性指标，公司对不同级别的员工考核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级别以及工作性质确定相应的评分标准，评分标准分甲类人员和乙类人员两种评分标准。 甲类人员：总经理、副总经理、总工程师、财务总监、行政总监、办公室主任、各部门部长、各部门主管。 乙类人员：各部门员工。 ⑴甲类人员的定性指标有，工作态度、计划能力、组织能力、培养下属能力、沟通协调能力、改善创新能力、服从与执行、发现问题解决问题能力、团队合作。 ⑵乙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和技能、改善创新能力。 各项考核指标各占100分，考核的最终结果按每项指标的10%计算总和。 六、考核程序 1、被考核者分别由人事部组织安排其直接上级和直接下级（同级）对其定性指标进行考核评分，并分别填写甲、乙、丙类人员定性指标评分表。 2、人事部在规定时间内收集定性指标考核表，填写考核评分计算表中各项考核指标的得分，并统计考核期内各员工的最终得分。 七、申诉及其处理 1、被考核人如对考核工作或结果有重大疑义，可以向行政部提出申诉。 2、行政部会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实，对评分中不真实合理的行为予以甄别。 3、行政部对考核中存在重大偏差的得分有权利调查核实。 甲类人员定性指标评分表 考评人： 被考核人： 考核日期： 年 月 日 评分