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解放思想 跨越发展 对李志坚书提出“深化作风建设 提高执行力”的感想 赢在执行-----浅谈领导执行力建设 浙江工商大学省派指导员 苏玉婷 所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。简单的说就是把计划、方案变成现实操作的能力。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。执行力：对个人而言就是办事能力；对团队而言就是战斗力；而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对团队而言就是在预定的时间内完成组织交付的战略目标。 领导执行力 我们的领导班子经常给大家讲：在一个团队中只有分工，没有领导，这是从打破大家官本位思想角度来讲的。在团队中只有分工不同，没有高低贵贱之分，但因工作分工给各位的职责权限必须有服从与被服从，所以，在这里暂时还称为领导与被领导。 我们各位同志都是领导者，因为我们的言语、行为是影响执行力的重要因素。要求下属提高工作执行力，如果自己却浮于表面，对工作推诿扯皮，很难想象下属会对工作安排认真执行，会对问题及时解决。作为领导者，要严于律己，要求下属做的，首先自己要做到。在一定意义上说，有怎样的领导就有怎样的兵。 要执行成功，领导者必须对企业的营运、人员与环境有完整的了解。领导者应对所在的位置具备的条件、工作要求具有全面地了解，并亲自深入参与执行到实质层面，分析工作中各个细节，领导执行力才能展现出来。 只有有效地调动各位员工的工作积极性，发挥每个人的作用，才能培养有效的管理执行力，才能使团队形成一种良好的氛围，实现“三心合一”，即：普通工作人员的责任心、中层干部的上进心、高层领导的事业心，达到“三心”的最佳组合。 1、管理好三项核心流程 领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程：挑选各级主管、设定策略方向、主导营运管理。根据绩效考核的指标完成情况，用数据说话，再辅以民主、集中，挑选合格的各级主管。唯有密切参与基层的管理人员，才可能对部门状况有深入的了解，提出一针见血的问题，这样的问题才会有深度、高度，对管理运行有正面作用，通过主持、相互讨论并做出正确抉择。如果提出本系统每个人都必须回答的高难度问题，才能形成组织内对话的基调。人员之间彼此交谈要坦率诚恳、就事论事、客观分析，提出适当的问题并相互讨论，而后找出可行的解决之道。 2、 建立执行构架，营造出执行的文化与流程 有执行力的领导人会建立起一个执行架构，营造出有利于执行的文化与流程，奖励并提升能迅速完成工作的人员。根据工作内容不同而进行的工作分工，形成有机的领导结构，从而形成有效的执行架构。我们的正职一把手、分管各条线的副职二把手、以及各局、各部、各科、各室等等，形成了我们的执行架构。架构没有标准，只有适用的才是最好的。 各级领导人必须确定各岗位工作人员真正了解工作流程中的控制点、先后顺序、影响效果等.要做到这点，领导人必须对部门有透彻的了解，并且能提出犀利的问题。通过这样的方式来指导工作人员，不但能传授自身的经验，还能教育工作人员跳出过去习惯的思考方式。这样，不但不会压抑人才，反而可以协助他们拓展本身的领导才干。 二、?领导角色定位观念变革 一个领导不能只热中于制定所谓的“远景目标”，而把实现目标的任务交给他人。作为一个管理者，要善于跟进，要学会做执行型领导。 1、领导必须具备执行力 “执行力”是否到位既反映了行政组织的整体素质，也反映出领导的角色定位。领导的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是领导必须具备执行力。领导的执行力能够弥补策略的不足，而一个再完美的策略也会死在没有执行力的领导手中，可以说，执行力是行政运营管理成败的关键。 2、领导需要一手抓策略，一手抓执行力 再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。因此，作为领导必须既要重视策略又要重视执行力，做到一手抓策略，一手抓执行力，两手都要硬！策略和执行力对于行政管理来说，缺一不可，二者是辩证统一的关系。策略是运营管理的指南，由策略再去导出各式各样的执行方案。 3、领导是策略执行最重要的主体 许多人认为领导就是制定策略，而执行属于细节事务的层次，不值得领导费神。这个观念本人认为是绝对错误的。实际上，领导制定策略之后需要自身也参与执行，只有亲自参与，在执行过程中才能够准确及时地发现执行是否能够实现预定目标。如果原定策略在执行过程中有些应该调整，根据执行的情况随时调整，这样的策略才是应变环境的良方。也只有领导能够对部门提出一针见血的高难度问题，促使各项计划切实可行地阶段执行，来实现预定目标。 4、重视下属执行力的培养 领导就像一个火车头，火车跑得快，全凭车头带。领导有意识地对事情进行引导，合理对下属授权、再授权，通过绩效考核等手段，促进和改善下属工作方法，培养下属的执行力，从而使“执行”成为一个行政机构的核心元素。如何提升个人执行力并培养下属执行