非HR的HR(刘兰芳)材料.ppt

=选对人(人岗匹配,适才适所) +训练+考核+用才+留才 + 有效沟通 + 做对事(领导行为) 给骨干员工成长的潜力 骨干员工是谁? 即有能力，有工作热情，有进取心和发展愿望的成熟员工。 骨干员工需要什么? 他希望得到培训,进一步提高自身素质; 他希望成长,承担有挑战性的工作; 他希望被授权承担更大的责任; 你能做什么? 你可以给骨干员工设计更高的工作目标，更多表现才华的机会，适时的培训培养，让其脱颖而出。 给骨干员工成长潜力的5个措施 提供在岗或外出培训机会; 设计更高的工作目标; 更多表现才华的机会; 授权大胆使用; 指导他人的机会; 练习…… 请列举你下属员工中列举新员工、老员工、骨干员工各一个名字。 罗列培育激励他的具体的3-5条措施 留人的方法和技能 离职的种类 13.94% 1726 2010 7.09% 807 2009 主动离职率九州通同期对比 主动离职人数 年份 九州通现有的离职率情况 4.3% 4.1% 5.7% 9.7% 19.1% 56.9％ 身体原因 工作环境、劳动强度 继续学业 公司薪酬福利（社保） 家庭原因 个人发展（含创业） 原因分析 原因一：个人发展 包含：与领导之间的互相信任和认可； 职业晋升的发展； 对工作任务的认可程度和兴趣； 对企业价值及文化的认同程度； 独立创业等； 建议应对及改进方式 1. 人员配置上：1）加大内部选拔的比例，增加优秀员工的发展空间； 2）在外部招聘上，采用多种渠道和方式，确保看人不走眼； 2. 培训更有针对性：1）基层：重在对企业的忠诚度，对企业文化和企业战略的 理解力，对业绩积极进取的工作态度等内容的培训； 2）建立明确的职业发展方向和通道 3. 绩效和激励： 1）对高层级的专业、管理人员：更加注重工作上的认可；权利 责任分配；培训机会等； 2）对基层岗位：领导的肯定；组织在考核、调薪、调动等方面的 内部公平等； 注意事项 1. 对员工事先的异常情况要关注：经常请假；抱怨多等； 2. 员工如果自动离职了，用人部门及时反馈人力部门； 有法律风险的反馈法务部门； 原因二：薪酬原因 建议应对及改进方式： 定期进行薪资调整； 侧重关键岗位、关键人才薪资的调整； 重视非收入性的福利措施； 根据咨询机构调查，75％的员工表示，如果薪水更高他们愿意从事不喜欢的工作，愿意长时间工作和愿意忍受讨厌的同事和上司。同时，数据告诉我们，薪水高出行业平均水平15%的企业，员工离职率比薪水低于平均水平的企业低约20个百分点。 原因三：工作环境 建议应对及改进方式： 改善硬环境：生活、工作环境的改善； 优化人际、员工关系的软环境； 充分发挥企业文化的凝聚作用，增强员工归属感。 原因四：家庭原因、继续学业、身体原因等 建议应对及改进方式： 给予充分理解； 尽量为员工采取变通的方式予以解决； 欢迎员工“回流”的体系。 如何加强离职管理 事先预防 通过前述原因分析，一方面理解适度的员工离职无法避免，另一 方面提醒我们在要求员工对企业忠诚的时候，也需要给员工一个恪 守忠诚的条件和机制。 事中控制 包括离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、离职后的面谈 事后管理 员工离开企业后的关系维护 离职面谈的运用 在整个离职流程中，有至少三次面谈的时候，即至少有三次挽留员工的机会，可见离职面谈非常重要。 第一次面谈：员工有离职征兆或者意愿时； 1. 部门负责人主动关心和发现； 2. 通过面谈了解离职的原因，挽留核心员工； 3. 对于不想留用的员工，通过面谈降低敌对意识； 4. 建议用人部门与人力部门提前沟通，共同研究留人政策。 第二次面谈：在人力资源部门领取相关的表格时； 1. 人力资源部门安排专人做离职面谈； 2. 作为“中间者”了解员工离职的真正原因； 3. 征询员工对企业的建议和意见，提出改进措施，反馈给部门； 4. 关键岗位人才离职上报公司高层。 公司、行业发展前景 工作环境和内容 上级领导和同事之间人际关系及氛围 待遇 面谈围绕的角度：四维模型 第三次面谈：与高层领导面谈时； 1. 核心关键岗位的人员会与高层领导再次面谈，予以