非人资岗位的人资培训(总经理篇)材料.ppt

非人力资源岗位的人力资源培训 ——总经理篇 前言 作为一名人力资源人： 这世上压力山大的事儿莫过于培训高管 比这压力还要山大的事儿莫过于培训自己公司的高管 比这压力山大还要山大的事儿莫过于培训自己公司的高管头头——总经理 你不知道这会不会是你在这家公司最后一次培训 你不知道会不会在培训一半的时候Boss会咆哮着让你卷铺盖走人 但是... ... 这是我身为人力资源人的责任。 这不是一次管理技能的培训，在企业管理上，无论是从各方面说您都比我高明，我只需要在六大板块的领域里兜兜转转，您却要操纵公司的大船破浪航行。 这不是一次教育性质的培训，在公司组织里，您是我们所有人的老师，您传递的是道，而我提供的是术。 这仅仅是对于总经理这个岗位的人资管理进行一次人力资源角度的梳理，或许，我说的一切您都知道，或许您想的比我说的更多，更全面。 您当然不需要让我来教您什么，我只是把您的书柜重新整理一遍而已，用人力资源的术，为您的智慧证道。 总经理应该怎么管人 价值观认同 计划审批 成本配比 组织确定 关系授权 目标制定 结果检视 为什么我总是管不好我手下的人？ 价值观不同 组织对抗 管理脱节 唯我独尊 缺乏计划 价值观不同 员工先是“自然人” 没有人会无条件的付出，不要期望公司员工对企业能够鞠躬尽瘁死而后已，他们工作的动力忠实于自身最基本的欲望。 员工与公司之间最基本的信任是员工的需求能够得到满足 虽然不是每一名员工都是天生懒惰的，但是没有刺激员工的动力来源，他们的工作一定是处于“空档滑行”的状态 如果员工在公司里什么都学不到，那他一定会换所学校或者自学成才 组织对抗 我的管理团队，你们是哪头的？ 纵观中国上下五千年，陈涉吴广之流的农民起义成功者甚少，李渊、赵匡胤等重臣诸侯逼宫夺位的大行其道，管理团队一旦与公司利益产生了对抗态势，造成的负面影响将是巨大的。 管理部门的职业经理人一旦出现民意代表的错位，就说明组织对抗的萌芽出现了。 总经理不能让自己的管理团队在管理思维上脱节，否则管理工作一定就会“脱轨”。 我得先知道我的管理团队能力如何？ 总经理的郁闷 为什么我的部门经理不替我想想？ 为什么部门经理不能站在公司的高度去看问题？ 为什么任务总是无法完成？ 为什么部门间一点配合都没有？ 为什么我手下没有能替我排忧解难的帮手？ 信息资源不对等 站在云贵高原望着四川盆地，就忘记了背后还有世界屋脊。 一个人看待问题的思路和高度，受其接收到的客观信息影响，职业经理常受信息条件的制约，职业经理人有心从全局出发，却受到种种不对等的信息条件制约，所提出的意见和建议，也只能立足本部门，一旦涉及全局，就变成空中楼阁，不能落地，计划方案被枪毙也是理所当然的。 整个公司层面的计划制定，需要考虑各个部门、各个体系的不同特征，更需要结合公司实际现状，由不得半点盲目。 身为中国民企企业家，您铁定干过这事儿： “我们今年敲定一个亿的任务！”年会上总经理大手一挥，台下一片响应，叫好之声不绝于耳。 管理团队几乎崩溃：去年销售额不足千万，干什么？怎么干？用多少资源去干？有没有历史数据支持？得用多少人？ 一个亿任务被分解到每个月，每月都要完成去年一年的任务。 预算表成为废纸，每月做财报时财务总监都想跳楼。 半年后，目标无望，总经理开会把管理团队挨个痛骂后，目标削减50%。 年底，完成三千万目标，成本递增500%，总经理决议：“我们明年敲定三个亿的任务！” 管理团队崩溃。 计划目标不清晰 总经理自己也不知道的目标计划是最可怕的。 总经理决定了企业周期内需要完成的目标，知道了目标才能定任务，任务扔出来，管理团队定方案，定了方案定任务。 先有目标后有资源是不错，但是也得依据过往的数值作为参考，毫无根据的数字会造成管理计划的扯淡。 经推敲、确认的工作目标，不存在更改，所有的工作都是为了完成最终目标，所有部门的工作，在年初就已定好，每个周期检视，单纯是为了修正通往目标的方向。 部门间缺乏相互沟通的机会 某位将军作战勇猛，功勋彪炳，每次作战必定身先士卒。 皇帝对他甚为信任，每每委以重任 在一次战役之中将军率军抛开两翼，孤军深入 最后... ... 将军战死了 皇帝缅怀了将军，处罚了左右翼统领，再度选拔了一位善于冲阵的猛将... ... 这次败于粮草不济 水，永远从最短的板子里流出来 只见那些小番吹动囗篥，打起驼皮鼓，一声炮响，三千“连环马”周围团团裹将上来。张立看见，吩咐三军将“藤牌”四面周围遮住：弓矢不能射，枪弩不能进。孟邦杰、张显带领人马，打开“钩连枪”，一连钩倒数骑“连环马”，其余皆不能动，都自相践踏。又听得营中炮响，岳云、张宪从左边杀入，何元庆、严成方从右边杀入，番将怎能招架。这一阵，将“连环马”尽挑死了。 ——摘自《说岳全传》第57回　演钩连大破连环马　射箭书潜避铁浮陀 我们把企业视作一