HPO高绩效组织预览.ppt

步驟十三、改善效果確認 改善案實施的結果有何改變？ 改善對策有否真正效果，每一改善案是否真正有效，其 程度均以數據來表示。 是否有其他效果或反效果，程度如何？ 效果是否持續能予以管理，是否被承認？ 作為技術儲蓄的根據。 1.效果確認的先決條件 (1)數據必須正確。 (2)查檢表持續收集數據(不論情況好壞)。 (3)配合所下對策逐一檢討，亦即要層別確認。 (4)本改善案是否有副作用，必須同時考慮利多或 弊多，是否有更好之改善案。 126 圓鴻 步驟十三、改善效果確認 2.效果確認的要領 (1)對策實施後應用推移圖連續收集三點以上 的數據，再做改善前與改善後之比較。 (2)效果確認後不管實施對策有無效果 ，必須讓有參與人知道。 (3)判定有效果的改善案應繼續實施。 (4)效果不顯著並有反效果的改善案， 應立刻停止實施並召開會議。 (5)確認效果要能收集層別的各改善案 所生效果數據來做比較。 127 圓鴻 專題改善與主要績效管理結合 1.專題改善－提昇實力－改善 2.績效要項管理－維持實力－維實 3.專題改善之有效改善案，納入標準化並提昇部門 管理基準，納入績效要項管理。 4.專題改善與績效要項管理密切配合，管理水準階 梯式提高而達到企業 一流的目標。 5.專題改善與品管圈改善活動的配合 (1)專題改善與品管圈改善活動相互配合才能發揮 整體功效 (2)在年度績效管理中所展開的實施項目，依其牽 涉的層次、問題困難度、予以區分。將問題小 容易解決者，交品管圈去改善，問題較大、較 無法由基層人員解決者，由課長或課長指定人 員進行專題改善，使績效管理之效果更能發揮 128 定期舉行部門管理實績會議 在部門整體的PDCA管理循環轉動的同時，如 何藉著部門管理實績會議，來貫徹連繫是相當重 要的。也就是我們所謂的定期舉行HPO管理會議， 部門管理實績會議可說是HPO管理的指南針，它能 使管理循著明確的方向運轉，即使走到叉路時， 也能及時扭轉拉回頭。 部門管理實績會議的舉行要定期，至少一個月 舉行一次，由部門主管親自主持，以對遂行結果、 部門整體的營運狀況能確實瞭解掌握。 因此，應要求部屬各單位將每月的績效要項 管理實績日報表提出，定期向部門主管報告。 129 圓鴻 從部門管理實績會議中，部門主管除了傳達 上個月經營者方針指示事項外，更可以瞭解部門 內的各種營運狀況與各項作業的實施，以做到重 點指向的管理。因只有在管理項目有負差異「－」 出現時或體系運轉中卡住無法轉動的部份，才須 徹底分析改善，確實找出問題點之對策。 部門管理實績必須與部門的日常業務緊密結 合，並與績效管理連接在一起，對機能別管理擔當 的業務也要納入檢討，HPO管理透過部門管理實績 會議才能穩定、落實和進步。 130 圓鴻 部門管理實績會議之進行程序 1.由部門主管主持會議，各課長或擔當除了做書面 報告外，應在此會議中做重點扼要之報告，使上 司及與會者可更了解。如利用OHP報告則效果更 佳。 2.如有任何困難點或需他部門配合之處，亦可在此 特別報告，共同討論，當然，部門主管亦可應用 本會議，將經營者方針及一些指示事項，在此時 向各部屬傳達，可充分發揮上情下達，下情上達 之功效。 3.部門主管對部屬之書面及口頭報告，將上個月之 遺留問題在此做追蹤，使部門營運之PDCA徹底 轉動。 131 圓鴻 實績管理表 各部門所有的部門管理項目要分別點繪HPO實績管理 表，將部門管理項目名稱、基準、週期及目標點在 圖表上，則擔當者可由各管理項目的每月實績推移 圖中很容易的掌握其趨勢，當實績呈現正差異(+)時 ，表示該項管理項目是在穩定之狀態，擔當者對該 管理項目不必花太多的時間及心力，只要繼續維實 就可以了。如果其實績之趨勢離基準線有一段距離 時亦可考慮調整基準值，使實力更加提高 當實績呈現負差異(－)時，即表示實績值劣於 基準值，此時擔當者很容易的發覺，並可自主的進 行負差異分析，可利用簡單的QC手法查出負差異發 生的真因進而採取適當之措施。希望下次之實績能 恢復正差異(+)，而對此有效之對策更應透過標準 化，使效果能維持而不再發生同樣的問題。此時就 應於處理情形作成HPO負差異分析對策表。 132 HPO負差異分析對策 所謂負差異者即當某部門管