论现场效率损失的改善总结.doc

第一章 绪论 中国的制造业发展是最为兴盛的，但是随着国际经济的渗透，我国的制造业竞争主题已经从产量竞争、质量竞争进入成本竞争时代，所以怎样降低成本，增高效率，是现场管理的一项重要内容。 制造现场的生产效率隐藏着许多不容易被察觉的效率损失，如何降本增效提高生产力就成为许多企业生存与发展的关键课题。本将为您建立完整的生产现场七大效率损失的分析框架并根据不同的情况提出相应的解决方法，以提升您对生产效率进行改善的眼界和实力，最终达到企业生产效率倍增的目标。 中国管理科学研究院企业管理创新研究所兼职副所长，上海魁钺企业管理咨询有限公司总经理。曾任丰年公司果糖事业部部长，奇盟化工、太尊企管等公司总经理。精通精益生产管理、产品设计研发管理、供应链管理、管理系统集成、六西格玛改善模式等先进运作方式，不仅具备深厚的理论知识，而且以丰富的实践运作经验见长。 其培训、辅导过的企业有统一、东芝电脑、SONY、日立空调、ABB电机、ABB自动化、费斯托(FESTO)、金茂集团、上海英业达集团、福兴工业等。 本课程适宜学习对象：生产总监、经理;设备保全部门经理、主管;车间主任;班组长。 本课程学习目标：了解计划性效率损失的相关知识，掌握识别和分析现场七大效率损失的方法，掌握排除各种效率损失的方法 。 第一讲 微利时代到来 1.引言 2.企业竞争主题的改变 3.中国制造业进入成本竞争时代 第二讲 生产效率损失 1.生产运营的管理思路 2.生产运营管理的效果和效率 3.生产效率的九大损失 第三讲　计划性效率损失(上) 1.计划性停产损失 2.需求不均衡的资源配置损失 第四讲 计划性效率损失(下) 1.假性的需求波动：牛鞭效应 2.牛鞭效应的成因与对策 3.无效作业的内建损失 4.挑战计划性效率损失 第五讲　开工准备与产品切换的效率损失(上) 1.开工准备与产品切换损失原因分析 2.隐藏在流程中的效率黑洞 3.分析当前的状态 第六讲 开工准备与产品切换的效率损失(下) 1.快速换模法推动进程2.流程改善四部曲 丰田汽车的惊人利润 2003所，日本丰田汽车股票在美国股票市场股价的总值，超越美国三大汽车厂即福特、克莱斯勒、通用股票市场的总和。虽说丰田公司2003年在全球只销售了728万部汽车，可是它获得了80亿美金的利润，而上述三大车厂，只有不到15亿美金的利润，且大部分利润还源自营业外的收益。例如福特依靠的是汽车贷款。 丰田汽车公司成功的关键在于整合。它把一级、二级、三级配套厂完全整合起来，从三级配套厂生产一个钢板，依次交给二级配套厂、一级配套厂，直到把部件交给丰田的组装厂，最后变成一部车子，据一份英国的统计资料显示，全部过程仅需要4.58天。这意味着丰田已经把整个物流供应变成了一条整合起来的生产流水线。在这种情况下，有人预言，在未来15年内没有任何一家汽车公司能够与丰田公司相抗衡。 2.2中国制造业进入“成本竞争”时代 2004年，因为原材料价格上涨、加入ＷＴＯ后国际竞争加剧，以及国家宏观调控措施强化，我国制造业已经进入“成本竞争”时代。 【案例】 原材料价格上涨迫使企业降低成本 2004年，国内煤炭、钢铁、棉花等原材料价格暴涨，造成国内企业生产成本上涨，而且因为加入ＷＴＯ，国内企业面临着其他国家制造业的竞争。这一年，很多企业都处境艰难，进行成本控制已经成为必然选择。 【案例】 利润下降逼迫企业降低成本 2004年，基于加入WTO之后关税必须降低的承诺，中国汽车开始滞销，价格开始崩盘，到2008年之后，关税将降得更低，汽车价格也将更低。上海某汽车总装厂为了降低成本，要求一级二级三级配套厂降价，且每年降幅必须达到15%~18%，最多的要求降20%。利润的缩减迫使企业压缩成本。 【案例】 宏观调控措施的实行强迫企业降低成本 近年来，建筑行业价格涨得离谱，2004年我国政府进行了改革开放以来的第二轮宏观调控，2005年又进行了一次调控，意在压低房价。这当然对买房者有利，但对于整个建筑行业来说意味着利润降低。因此，控制成本也成为企业的必然选择。 1.3成本竞争时代等于微利竞争时代 在一个竞争相对饱和的社会中，在保证产品产量和质量的前提下，要获得暴利已然不可能，微利是不得已，但又是必然的选择。在这种情况下，企业要生存和发展，就必须进行成本控制。2004年，中国制造业进入成本竞争时代，这实质上意味着中国制造业进入了微利竞争时代。 【案例】 汽配厂老板的感慨 上海很多汽配厂的老总在2004年下半年就开始感慨，应该早些思考降低成本增加效益的方法，因为总装厂压低价格，加上原材料价格上涨，现在的利润已经大不如前。如果不尽快想办法降低成本，在未来三年内，就可能倾家荡产。 第三章 降本增效是制造型企业的唯一出路 3.1企业的生产运营管理思路 要想达到企业运营管理的六大指标，