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招聘 导读 传统人事部门不受重视的自身原因 人力资源管理各项职能形成一个互为因果的封闭循环，各职能相互支持才能有效促进公司的发展 招聘的重要性 招聘的目的 导读 人力资源预测流程 人力资源供需预测 超声电子(或子分公司)员工流动情况矩阵 招聘目标设定 减少预期出现的劳动力过剩的方法 避免预期出现的劳动力短缺的方法 导读 招聘依据：职务说明书 对招聘者的要求 招募渠道分析 招聘广告 内部招聘的优势与不足 导读 甄选的主要内容 甄选方法与类型 面试，作为甄选的重要方法，主要有四种方式 导读 面试的过程实施（一） 面试的过程实施（二） 面试的过程实施（三） 面试过程控制 面试结果汇总 面试成绩评定表 导读 人力资源管理部门与其他部门在招聘重的作用 子分公司人员招聘管理 谢谢大家！ 讨论中对问题有系统深入的认识和理解 综合分析 能力 影响力 说服技巧 团队合作 应变能力 测 评 因 素 健谈 讨论中发言的时间比例 讨论中发言论据充分，有逻辑性，说话有情绪感染力 讨论中逐渐支配讨论情境 讨论中在枝节问题上善于妥协，促使达到一致结论的目标 讨论中能就别人提出的挑战作出巧妙的应对 LGD主要测评因素 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 人力资源规划 招募 甄选 招聘管理 总论 甄选的内容 甄选的方式 甄选的过程 甄选的 过程控制 结果处理 重点介绍通过面试进行甄选的过程 注 注 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 准备：以社交话题为主主要是为了帮助应聘人消除紧张戒备心理 引入：根据履历提出问题，逐步引出面试正题，先易后难，针对疑点逐一问出，以达到预期目的，同时主考官开始对应聘人进行实质性评价结束时，应给予对方提问的机会 正题：面试的实质性阶段通过广泛的话题从不同的侧面了解面试评价表中所列各要素。可采用多种方法：如引导性提问、压迫性提问、连续提问、假设性提问。 转换：针对过去或将来的工作行为中的特定例子进行连贯性行为追问，甚至提一些更尖锐、更敏感的问题，以便能更深入地了解应聘人，但要注意分寸 结束：给应聘者留下自由提问的时间。结束要自然。面试者应立即整理面试记录，填写评价表。 程序设计 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 把谈话限定在与工作相关的话题范围内，80%的时间让应聘人说话，面试者只有20%的时间说话，而其他时间要保持沉默 询问开放式问题要积极聆听，即积极地参与交谈但说得很少，不打断对方的谈话，用简短的语言鼓励对方继续 回应应聘人要简短含糊，把时间集中在聆听和提问上 减少干扰，预先安排好面试时间，不要让电话或其他干扰转移注意力 应聘人讲话时应记录，这是保持注意力集中、记录需要记住的回答以及准备后续总是的最有效方法 认真听完应聘人的回答，避免提前考虑下一个问题而错过了应聘人结尾的几名话 在提问下一个问题之前留点时间，以保证应聘人确实回答完了给自己留点儿时间记录应聘人的反应，并想好接下来要问的问题 面试中的策略： Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 心理偏差： 优势心理：处于主导地位而产生高人一等的心理倾向 自炫心理：因优势心理而产生自我表现欲 定势心理：以自己的思维定势来分析评价应聘者的倾向 过程偏差： 在面试过程中，主考官常不知不觉“泄露”出问题答案，一些提问，实际是暗示对方应该作肯定回答，纵然这个应聘者在这方面知之甚少 主考官说话太多，令对方无开口机会 面试过程中不停地记录，给应聘者以一种谨慎回答的暗示，妨碍了双方正常的沟通与交流： 在面试中先入为主，在潜意识里以自己所想的话来代替应聘人尚未说完的话 不考虑应聘人的紧张心情，尤其是在面试开始和应聘人对一些问题回答不上来时 忽视面试中的情感交流 成见：根据自己的喜好和应聘者亮点而作出对应聘者有利或不利的判断 说谎：把企业的优势说得天花乱坠，应聘者抱着太高的期望进入企