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PMP考试重点 1.2什么是项目 项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。由于项目具有独特性，所以其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性或差异性。 1.3 什么是项目管理 项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。47个项目管理过程，五大过程组。 平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）： 范围进度预算 三重制约项目成功：以产品与项目的质量、进度和预算达成度以及呵护满意度来测量成功。 项目集管理重点关注项目间的依赖关系。 项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。资源冲突 1.4.3 项目与战略规划 市场需求；战略机会／业务需求；社会需要；环境考虑；客户要求；技术进步；法律要求。 1.4.4项目管理办公室 支持型；控制型；指令型。PMO 的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持。 指导、辅导、培训和监督； 通过项目审计（项目后评价）监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度 项目经理与 PMO 追求不同的目标。 1.5.1 运营与项目管理 在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移，以完成工作交接。 1.6商业价值 商业价值的成功实现始于综合战略规划和管理。 1.7 项目经理的角色 项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。 2.1.3 组织结构 表 2-1 组织结构对项目的影响（考2~4道题） 在很多组织结构中，都有战略层(发起人，CEO)、中级管理层（职能经理，项目经理，运营经理）和操作层（技术人员）。 组织过程资产 模板、政策、方针；二、数据库；三、经验教训知识库 事业环境因素 客观存在，无法选择。适应环境因素。 2.2.1 项目干系人 项目经理，应该针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。 项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望。由于干系人的期望往往差别很大，甚至相互冲突，所以这项工作困难重重。平衡干系人的不同利益，并确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道。 发起人，在整个启动过程中，发起人始终领导着项目，直到项目正式批准。以及当风险很大时对项目是否继续进行做出决定。 客户是指项目产品的购买者，用户则指项目产品的直接使用者。 2.4 项目生命周期 项目生命周期指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段。 2.4.2 项目阶段 项目阶段通常都与特定的主要可交付成果的形成相关。（防止帕金森定律发生） 预测型生命周期：一眼可以看到；迭代和增量型生命周期：走一步看一步；适应型生命周期：高速迭代（2~4周一次） 3.3 启动过程组 一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式授权。 本过程组的主要目的是：保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，同时让干系人明白他们在项目和项目阶段中的参与，有助于实现他们的期望。 在每个阶段开始时进行启动过程，有助于保证项目符合其预定的业务需要（项目目标） 3.5 执行过程组 执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作。项目执行的结果可能引发计划更新和基准重建。 3.7 收尾过程组 项目或阶段收尾时，可能需要进行以下工作： 进行项目后评价或阶段结束评价（即项目审计）； 获得客户或发起人的验收，以正式结束项目或阶段； 记录经验教训； 将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档，以便作为历史数据使用； 释放项目资源。 3.8 项目信息 工作绩效数据。基础和原始的，无对比 工作绩效信息。有横向或纵向对比 工作绩效报告。向干系人做的书面的格式汇报。 3.9 知识领域的作用 表 3-1 项目管理过程组与知识领域 第 4 章 项目整合管理 制定项目章程 输入：项目工作说明书，商业论证，协议，事业环境因素，组织过程资产。 经批准的项目章程意味着项目的正式启动。在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。 4.1.1.1 项目工作说明书 三要素：业务需要产品，范围描述，战略计划。 4.1.1.2 商业论证 决定项目是否值得投资和可行性。高于项目级别的经理和高管们往往使用该文件作为决策的依据。 4.1.2工具与技术 专家判断：经验直觉，宏观依据，有经验的人。 4.1.3.1 项目章程 发起人或高管、客户发布，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源。记录业务需要、假设条件、制约因素等。 假设条件：高层级需求；高层级项目描述和边界定义；高层级风险 制约因素：总体里程碑进度计划；总体预算 4.2.3.1 项目管理计划 项目基准：范围、进度、成本三个项目绩效基准，与变更有关，“做什么”。 项目管理子计划：指导某一系列活动，“怎么做”。 项目管理计划是用于管理项目的主要文件之一，需要批准。 4.3 指导与管理