MBA薪酬设计过程技巧.doc

薪酬设计步骤 一、薪资的构成 前提：工资分为：固定工资、短期激励（季度奖励、年奖金等），长期激励（3年以上的时间跨度、仅针对少数人），福利（企业人人都有，发放与业绩没有关系，主要是为了提高员工满意度）。企业在薪金改造中最重要的是要体现公平，其次才是激励。要提倡全面薪酬的概念：现金收入+非现金收入（培训机会多、企业文化好、生活成本降低、工作环境好等等）。薪酬的设计取决于企业的战略，人力资源所有的行为均来自于企业战略，企业战略决定企业的整体薪金水平是领先于市场还是落后于市场，是采取低端高于市场进人培养逐步补充高端，还是高端高于市场，以便于吸引高端人才进入企业。二、薪酬管理 3E薪酬的核心思想：均衡性 (一) 均衡(Equity) 1、外部均衡：Extrena equity 在所处的市场中 (1) 每个岗位的工资水平可比于市场上的相应岗位的水平。 (2) 每个岗位都拥有自己的劳动力市场，是各不相同的，不能用同一标准来衡量。 2、内部均衡：Internal equity 岗位贡献度，价值 (1) 每个岗位的工资水平要和岗位价值成正比关系 甲岗位薪酬/甲岗位价值≈乙岗位薪酬/乙岗位价值≈丙岗位薪酬/丙岗位价值≈…… 3、个体均衡 (1) 同一岗位上不同的人，他的工资水平要和他的业绩成正比例关系 (2) 薪酬幅度太窄将违背个体均衡 (二)影响薪酬市场价格的因素 (1) 该岗位被新技术和资金取代的可能性(资金取代：外包) (2) 被其他类型人才填充的可能性(国外律师资格证，进入劳动力市场的壁垒) (3) 风险性(岗位是否消失)，寻呼员、导游、软件工程师—不稳定，物流零售—稳定 (4) 稀缺性(育成性：时间长短或无人干)，如超级鼻子 (5) 社会价值 (三) 岗位要素选择的标准(即评估因素) 1.易于量化 2.易被管理层和员工接受 3.可适用于多数岗位(用一套标准评估大多数岗位) (四) 职位评价因素的比重 1.对企业的影响 38% 2.监督管理：下属数量、质量 11% 3.责任范围：广度、重复性 13% 4.沟通技巧： 8% 5.任职资格：学历、经验 16% 6.解决问题难度 11% 7.环境条件 3% (五) key job 的选择标准（20个基准岗位） 1.兼顾高、中、低职位 2.兼顾各部门 3.能找到市场上的对应岗位 (六) 成立评估小组 1.评估小组成员不少于5人，人数以奇数为好，也不易超过10人。 2.人员组成： (1) 人力资源部1-2人(下级1人，上级1人) (2) 财务部1人(薪酬了解会有助于薪资方案的通过) (3) 关键业务部门的经理或骨干或熟悉业务人员2-3人 (4) 对企业较熟悉的人 (6) 公司高管层1人 (7)人力资源顾问1人 3.活动方式(评估小组+各业务高管层)一起在现场评估出相应分值 4.评估小组活动步骤 (1) 让部门经理选出每个部门的高、中、低3个岗位，由人力资源部汇总成20个； (2) 同上级主管领导评估本部门所有岗位； (3) 先对评估成员进行评估培训，培训后试作几个岗位，并由总经理最后把关。 ※ 不提倡把key job明确说成是关键岗位，可称为基准岗位 岗位设计：Job design 工作分析：Job are lysis 工作说明书： 岗位测评： (七) 回归拟合，求R2：Regression 1.将鼠标点在Excel表格空白处，然后点击主菜单栏上的“柱状图”图标； 2.在弹出的窗口中选择“X，Y散点图”，点击“下一步”； 3.在弹出的窗口中点击数据区域填写框右边的红色钮，选择数据(总点数与市场价格)，继续点击“下一步”3项，最后点击完成； 4.在弹出的图表上点击图中散点图的小点，按鼠标右键，选择“添加趋势线”，选择“指数线”，再点击“选项”，选择“显示R2”, 再点击确定。 ※ X轴：表示岗位点值，反映内部均衡性。 Y轴：表示岗位的市场价格，反映外部均衡性。 R2≥0.8 R2越大，说明图中的散点离抛物线越近。 (八) 点值分段，工资分级 1.点值分段，即从最小点至最大点间分成若干段； 2.若干岗位点值落在某一个段内，即形成一个工资级别； 3.工资级别不易太多，最多不超过25级，否则造成幅度窄，级别多，级差小； 4.在分段时一般不等分，而是从低分段到高分段递增； 5.在分段递增时，高一级的跨度数值是低一级的1.15倍； 6.高端岗位对企业的价值贡献差异大，所以使用普通尺度(刻度稀疏)，即可衡量和区别(大步慢跑)；而低端岗位的价值贡献差异小，必须用