读懂竞争哲学,企业再也不用担心如何竞争数了.doc

读懂竞争哲学，企业再也不用担心如何竞争了 商业竞争与军事战争的根本目的雷同，一者是远离战争，一者是远离竞争，即战争的目的是为了没有战争，竞争的目的是不参与竞争。 在产品同质化时代，不参与竞争或远离竞争，这需要企业重新理解竞争的特性与竞争的本质。 首先，理解五种竞争力量下的四种竞争态势； 商业市场存在五种力量（即潜在进入者的威胁，替代品的威胁， 即供应商和购买者的议价能力，同行业的公司间的竞争，即波特的五力模型 ），催生四种基本竞争态势（即新生、替代、被动、火拼）出现。 新生者带来的竞争态势是打破原来的竞争格局，新的竞争格局诞生，其关键点不在于与谁竞争，而是我根本与你不同（可能不在同一个行业、可能不是同一种交易模式、可能不是同一种技术等，如手机对pc的冲击、电商对传统零售的冲击、直销对分销的冲击、数字技术对模拟技术的冲击、微信对电信业的冲击等），但可以转移你的用户，形成潜在威胁，故称潜在进入者威胁。 替代者的形成竞争态势是指虽然我和我和你一样，但我更好更便宜更有价值。如三只松鼠，同为坚果，但我提供更好更便宜更多赠品的解决方案；如小米手机，同为手机但我提供更高性价比的手机。在替代者的竞争态势中，企业需要基于用户价值需求做出创新调整，一是既有模式下快速创新迭代产品或技术，二是，立足于环境或趋势创新经营模式（如小米手机采取的是直销，做的手机称之为互联网手机）。 被动的竞争态势，主要是指下游用户或上游供应商的强势而引发的竞争威胁，这种竞争态势可能源于用户的客大欺主或可选择余地太多或企业弱小或用户联合等造成的被动，也可能上游供方强大或稀缺或紧俏或创新等造成的企业被动。企业若想改变这种态势，就需要对价值链进行重塑或创新。一般可以对上游供应方采取后向一体化模式（如参股、并购、联合、整合等）进行蛇吞象式的反控制；对下游用户采取前向一体化模式（如众筹、众包、粉丝经济等），让用户参与经营，如小米手机、逻辑思维的的粉丝经济，其实就是前向一体化的典型案例。 火拼形成的竞争态势，最典型的表现就是价格战、促销战、渠道战，最后战到大家都在苦苦挣扎，这也是企业间竞争最为常见的一种态势，也是一种最不可取的竞争态势。 任何一个企业必须深度理解市场中存在的五种力量以及表现的四种基本竞争态势，来思考企业参与竞争的路径或方式，但思考原点一定多基于用户需求价值新满足与经营价值链重构，方能摆脱被动与火拼的局面。 其次，竞争的特性就是通过不对称创造新的生存空间或方式，而远离竞争；(微信号：zhuzhiming612) 最有价值的竞争就是利用不对称进行竞争，即创造新的生存空间或方式远离直接竞争，这就是竞争的特性。 竞争的胜出者，一定是利用不对称竞争而取得胜利，这样的案例数不胜数，这里说说三个比较新的典型案例。 手机行业：一个案例是手机行业里基于用户价值链创新的粉丝模式的小米手机与传统手机的竞争，这里不多说。 白酒行业：在传统白酒行业里的同样基于用户价值链创新的洋河蓝色经典。蓝色经典在产品功能上创造新型工艺技术，创造出“绵柔型”口感，在酒水行业一度引发绵柔风暴；在产品设计上一改既有白酒行业流行的“红黄金”流行色，开创蓝色为主色调的先河，同样一度引发蓝色现象发生；在消费者营销上，一改白酒行业以渠道为主的终端盘中盘的竞争模式，采取以消费者公关体验为主的“消费者盘中盘”模式，同样一度引发消费者盘中盘的流行与被模仿。洋河从一个临近倒闭的企业（02年左右不足2000万，发展到今天过百亿的企业），正是因为洋河真正领悟了竞争的特性，创造了新的生存空间或方式，一下子避开了与竞争者的直接竞争。 电脑行业：一个是芯片产业中intel，amd，arm三家的竞争，intel在芯片领域位处领先者地位，amd和intel的竞争是直接竞争，即在pc端应用展开的价格战与既有模式下的技术创新战，但是无论amd无论怎么努力，市场份额仅仅维持20％以下。而arm与intel不在同一频道竞争，转战新的用户价值需求，即移动端芯片技术（移动端芯片要求低能耗，pc端芯片重视高性能），创造新生存空间。同时arm在经营模式上也intel截然不同，intel一切都是自产自销的封闭模式，然后与微软形成双寡头，而arm则选择经营价值链联合开放式模式，arm只负责架构设计，然后把设计授权给各大半导体厂商，收取知识产权费或每块芯片中收取版税。intel的芯片售价50-100美元，而arm最低售价居然低至1美元。通过这种开放的模式，arm形成了一个生态价值链，获得了更多的第三方支持，如微软、三星、苹果、谷歌、高通等巨头。现在pc业务直线下滑，智能移动端业务快速增长，intel陷入一种被新进入者革掉命的态势中，更可怕的是intel难以撼动arm的移动