公司绩一效考核思路.doc

金峰经贸有限公司绩效考核指导思路 为进一步调动公司内部核算单位的主观能动性，充分挖掘内部潜力，不断提升公司综合竞争力，公司应如何制订绩效考核制度？下面让我们一起来论绩效考核方案的实施。　　　　每个企业都在谈论绩效考核的问题，然而真正得到贯彻实施的却为数不多。究其原因，大多是企业在制定绩效考核方法的时候过于草率，没有充分考虑企业的实质问题究竟是什么。绩效考核的初衷是什么。大多数企业是听闻其单位在实行绩效考核制度，于是在自己的企业也开始实施绩效考核。　　　　绩效考核的实施非常的突然，要达到什么目的连公司的管理者也不明白存在一种跟风的状态。曾看一些人力资源从业者关于绩效考核的感受，总体来说存在一种否定的说法，甚至这样的结论：在环境下，没有绩效考核存在的土壤。就我而言不认同这样的观点。目前中国的中小企业成为促进GDP增长的主力，在财务数字不断增长的同时，关注自身存在的问题，很多的企业主也开始虚心学习大型企业的管理经验，加大对于人力资源的投入。这种现象在高新企业中表现尤为突出。　　　　这一方面表对人力资源的重视，另一方面也体现了对企业发展过程中存在的问题，进行改善的决心。然而如果将企业经营改善的希望完全寄托在进行绩效考核，或者是人力资源体系的建设上，那又将陷入另一个误区。并不是所有的问题经过人力资源结构的调整或者建立绩效考核制度就能够全部解决的。最需要改变的是经营者的思维方式，有的时候经营者的思维的宽度和广度直接关系着企业的存亡。有研究机构针对中小企业寿命进行研究，结果显示，中小企业的平均寿命在七年左右。创业期的艰辛、壮大，再到自我膨胀，急剧萎缩，自我调整，自我疗伤；开始正视自身存在的问题，摒除弊病，进行革新。如果能够真正从中走出，那么发展的任何阶段都不会再像这个时期。　　　　回到的绩效考核应该怎样实施的问题上。绩效考核说复杂也非常的复杂，具体每个企业中，它或多或少都会有变化。从考核工具的选择，到考核方案的制定、实施，再到绩效考核方案的调整，每一个过程都会出现反对的声音，你怎样让别人对你的方案认同，是实施绩效考核的关键所在。否则就会变成企业主或者人力资源从业者一厢情愿的事情。被考核部门可能默许你进行考核，但是考核的结果却并不能够真实反映该部门的真实情况，演变成部门经理一手遮天的局面。近因效应体现非常的明显，如果在打分的前几天某位员工正好与部门经理产生了冲突，则他的分数就可能非常的低。这种问题在大多数企业中普遍存在，绩效考核最终演变成一种形式或者过场。员工也非常反感，部门经理也疲于应付，人力资源部门的工作开展越来越困难。　　　　绩效考核在不是不能够贯彻实施，只不过在确定实施绩效考核方案的时候，要公司管理层，让更多的人参与其中，在制定考核方案的时候参考部门的意见，反对的声音越来越弱。通过这种过程的参与，会发现其实企业管理者和人力资部门制定这套方案的目的不是为了给挑毛病，是为了使各个部门更好的开展工作。了解了这个初衷之后，也会向本部门传递类似的信息，在开始推行的时候成为的支持者，促进绩效考核方案的推进。　　　　其次，公司管理层和部门足够的重视。虽然说很多中小企业主时常将绩效考核挂在嘴边，然而并没有真正去重视绩效考核方案的实施方式是否正确。大多数情况下企业管理者告诉人力资源部门公司要采用绩效考核的方式评价员工行为。而要被考核的部门却完全蒙在鼓里，你想实施的时候又怎么会有人听呢。这就是企业管理者不重视绩效考核的结果，只是简单的把绩效考核当成人力资源部门的事情。殊不知，其实最重要的是要引起各个部门的重视。　　　　在绩效考核制定之初，就应该和各个部门进行沟通，争取大家的意见，看哪种方法能够最直观的反映员工的工作状况，能够使绩效考核真正起到激励的作用。因此绩效考核方案必须奖惩分明，在考核条款中奖励和处罚措施要运用得当，给被考核者灌输一种理念，自己的贡献和自己的收入是成正比的。把绩效考核变成一种测量工具，客观真实的反映员工的工作状态和工作效果。千万不能将绩效考核变成一种惩罚措施，只有在员工出现失误的时候才能发挥效用，那只能使员工产生抵触的心理，永远也无法客观反映员工的真实水平。　　　　其次，绩效考核方案应该能够让员工真正看到实惠，在基本工资和绩效工资划分的时候，根据职位的不同划分出不同的档次。职位越高，绩效工资的比值越大。普通岗位的基本工资应该能够满足员工的基本需求。不同部门的奖惩制度应该有区别。以销售部门和部门为例。销售部门以销售业绩来计算绩效工资，根据市场的情况和公司的经营方针、政策。适时调整销售的计划，将销售和业绩挂钩，起到激励的作用。通过绩效考核发现优秀的员工，并加以重用。建设公司的梯形人才结构。合理调整人才结构。部门的绩效考核应该以进展为依据，设立基金，如果能够按期完成，。通过这些奖励措施，激发研发人员的工作