新对企业战略的认识.doc

行业进入需要考虑： 行业进入门槛，退出成本 行业利润率 行业竞争强度 企业资源 对企业战略的认识 1、战略就是以简驭繁，企业面对日益复杂的环境变化，如何洞悉企业的处境，抓住企业的本原，确定独特的战略方向是每个企业所面临的首要任务。 在全球经济一体化环境下,中国企业制定战略必须从全球视角,洞察企业所处区域与所在产业的战略导向,并以此来引领企业的未来。只有站在区域与产业高度，才能准确把握企业战略。 战略是理性与直觉的结合，是战略顾问与企业家共同思考的结晶。咨询工具为理性思考提供方法与途径，并籍此对企业家的直觉进行验证。绝对理性将失去创新，完全依靠直觉将面临风险。 战略选择是干什么，商业模式是怎么干，面对日益成熟的市场环境，对于许多中国企业而言，“怎么干”已比“干什么”更加重要，商业模式成为现代企业战略的核心。 创新是商业模式的灵魂，与战略选择不同，商业模式具备高度灵活性与适应性特征。 战略选择已经超越传统的业务选择范畴，除行业选择、产品选择外，针对企业的不同情况，还涵盖空间选择、市场（客户）选择等内容。 课上提及案例 美国的波音公司与麦道公司于1996年12月15日合并为新的波音公司，标志着世界第一大航空垄断巨头诞生。从微观经济学的角度分析，此案例可得出如下3点结论： 1 . 优势互补，军民联合。 二战结束后，波音公司开始在B-52轰炸机的厂房基础上生产707大型民用飞机，此举奠定了波音公司在民航制造业举足轻重的地位；而麦道公司在军用飞机的制造方面实力不凡，先后研制出了F-15，F-18等主战机型（F-16为洛克希德马丁公司的产品），通过合并，新的波音在军用民用所有领域均走在世界前列。 2 . 强强联合，提高竞争力，降低成本。 合并前，波音公司与欧洲的空中客车公司在民用领域竞争激烈，总体上，波音没有绝对优势，但由于美国的保护政策，使得波音在利润上领先对手;而麦道公司的F-15，F-18订单充足，而且产品仍在不断升级，同时公司负债也仅为2%，是一家经营极好的公司，前景可观。两家自身条件都极为优越，通过合并，使得美国航空制造业在资源与技术两方面都得到更合理的配置，降低了生产成本，增强了国际竞争力。 3 . 符合政府意愿，顺应政治潮流。 美国虽然早在1914年就颁布了用于反垄断的《克莱顿法》，但在经济利益与国家利益面前，反垄断法等同于废纸一般。合并后的波音，无可争议地成为世界第一大飞机制造公司，以绝对优势压倒空客，并将这种优势保持至今，为美国获得巨大经济利益。美国的新型战斗机的研发通常由政府机构或军方出资赞助，波音麦道合并后，研发资金得到更合理的分配与利用，而且在技术共享的前提下，美国军用机的高科技发展更加迅速。 波音与麦道的合并，最终使世界航空市场形成波音，空客两大寡头垄断的局面，符合美国的利益。 GEI战略五要素树状分解 四维价值链分析模型 因果分析 B、战略选择工具 SWOT分析 SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。 SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成不同的战略匹配，如下图。 2、战略地位和行动评估矩阵（SPACE） 3、波士顿矩阵 波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。 矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额： 是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并依此划分为高、低两个区域； 矩阵的纵轴表示市场的增长率： 是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分； 图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品： 圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。 明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。 问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。 现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。