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第三篇 组织 第八章 组织设计 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化 第九章 人力资源管理 第十章 组织变革与组织文化 第八章 组织设计 组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计 组织设计的工作： 职能与职务的分析与设计——职权设计 部门设计——横向结构 层次设计——纵向结构 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 组织结构 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。 不同的组织结构主要体现在以下三方面： 复杂性：组织分化的程度 规范性：组织依靠制定规章制度以及程序化、标准 化的工作，规范性地引导员工行为的程度。 集权性：组织在决策时正式权力在管理层级中分布 与集中的程度。 组织设计的原则 专业化分工原则： 统一指挥原则：每位下属应该有一个并且仅有一个上级 控制幅度原则：一个上级直接领导与指挥的下属人数应该有一个有效的控制限度。 权责对等原则 柔性经济原则：组织的各个部门、各个人员都 是可以根据组织内外的环境的变化而进行灵活调整和变动的。 机械式结构 与 有机式结构 严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策 合作(纵向的和横向的) 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策 组织设计的影响因素：环境、战略、技术、规模和生命周期 1、环境的影响 环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性。为了提高组织对环境的应变性，有以下原则性的方法： (1)对传统的职位和职能部门进行相应的调整。当外部环境的复杂性提高时，传统的应变方法是增设必要的职位和缓冲部门。 2、战略的影响：结构应当服从于战略 战略发展有四个不同的阶段： 数量扩大阶段——简单结构 地区开拓阶段——职能结构(建立职能部门) 纵向联合发展阶段——职能结构 产品多样化阶段——产品型组织结构 按梅尔斯的四类战略类型： 防御者型——机械式结构 探险者型——有机式结构 分析者型——机械式结构与有机式结构的结合 反应者—— 低效率的战略 3、技术的影响 伍德沃德等人的结论：单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业若与机械式结构相匹配，则最为有效。 佩罗的结论：组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，采用有机式组织结构的效率也就越高。 4、组织规模的影响 规范化程度：由小到大，规范化程度提高 集权化程度：大型官僚或层级组织中，集权化程度较高。但规模越大越应分权。 复杂化程度：由小到大，复杂化程度提高 人员结构的比率。管理人员与一般员工之间的比例应当是均衡配置的。但是，由于“帕金森定律”，管理者会逐渐增多，这是要十分警惕的。 5、组织生命周期的影响 创业阶段：有机式的结构。随着组织的成长，需要及时调整产品结构，产生调整组织结构和调换高层管理者的压力。 集合阶段：主要问题是制度化和放权，及放权后的协调控制 规范阶段：会出现官僚特征。放权，调动积极性，提高有机性 精细阶段：成熟的组织有可能步入衰退期。可尝试组建团队提高效率，如不能阻止官僚化，就必须更换高层管理者，进行组织重构，重塑组织形象。 第二节 组织的部门化 基本原则：因事设职与因人设职相结合 分工与协作相结合 精简高效的部门设计原则 基本形式: 按工作过程标准来划分： 职能部门化；流程部门化 按工作的结果来划分： 产品或服务部门化；地域部门化；顾客部门化 职能部门化 优点:突出业务活动重点，确保高层主管的权威； 符合专业化分工的要求； 便于培训、控制。 缺点： 人、财、物资源过于集中，不利于新业务或地区的开拓； “隧道效应”，影响整体利益，协调困难； 不利于培养“多面手式”管理人员 产品或服务部门化 优点：充分利用专有资产，提高专业化经营的效率水平；有利于从事于同一产品的各种职能工作人员或部门间的协调；便于考核利润；可培养“多面手”的管理人员。 缺点：对管理人员要求高；存在本位主义倾向；可能会增加管理费用；增加总部的监控成本。 地域部门化 优点：了解当地情况，对市场快速反应；调动人员积极性、充分利用当地资源， 减少外派成本，减少不确定性风险。 缺点