2012新版《企业经营管理小案例集》.doc

个案一 王大有市某公司行销部门的六位课长之一，最近该部门经理之职位出缺，王大有是三位被考虑提升补缺的人选中最被看好的一位，这三位人选在工作推动及协调上关系极为密切，从去年开始该部门员工之业绩已呈下降趋势，员工缺勤及流动率偏高，面对这些恶劣情况，外加上级主管之压力，迫使行销部门的原任经理不得不请辞，行销部门之现况，虽不至于到达存亡关头，但却值得高度警惕。该部门的员工已能认知情况的严重性，他们常公开讨论该部门经理之缺究竟该由谁来填补，他们甚至在私底下预测新任的经理，可能会待多久，某天，王大有应公司总经理之约共进午餐，总经理向他透露，他已被内定为行销部门之代经理，并指出倘若他能在未来半年内化解行销部门之危机，他将被赋予正式的经理职位，假如你是王大有，你会不会接任代经理之职位？原因何在？ 个案二 周一主管会议上，工厂人事高经理提出一项临时动议，缘由是该厂制造部章经理因不满本年考绩，而公开提出「不加薪，就跳槽」的要求。 高经理表示：「如果我们一口回绝，那么章经理便会挂冠求去，公司也会立刻出现一个严重的空缺。」总经理也表示，训练一个接班人需要几个月的时间，生产力也会受到影响。显然寻找新人是一件吃力又花钱的事。与会吴董事听了以后，便询问人事部刘经理的意见。 刘经理说：「员工以离职相威胁是一件不忠的行为，将来即可能又为了高薪而求去，除此之外，也显示管理当局屈服于威胁，也会产生一些副作用。」 问题： 如果你是总经理，你会如何处理此一问题？理由何在？ 你认为此类问题平日应如何防范？ 个案三 王原胜对这次薪资的调整，不满意极了。因为他认为自已与刘少华比，实际上并没有得到应有的鼓励。 王原胜来到这家公司已有十多年的历史，比刘少华多了五年的年资。这次公司薪资的调整，王原胜只比刘少华多出几佰块钱。然而，论年资、职级、工作表现，王原胜从未迟到早退，工作态度也甚为积极。至于刘少华在工作表现上，成绩平平；只是能言善道，虚浮不实，善于做表面功夫。 最近，部门主管发现王原胜工作态度消沉了许多，乃找来面谈。 部门主管：王原胜，你最近怎么了？你的工作绩效似乎退步了！有什么问题吗？ 王原胜：没什么啦！只是我觉得这次调薪好象不太公平！ 部门主管：怎么说？ 王原胜：论资历、工作表现，我都不该比刘少华多出几佰块钱。我认为 加薪除了应以底薪的比率调整外，还要考虑个人的努力程度、绩效和对公司的贡献等。按理说，我应该可以调整得更多。我感觉到这不是一次公平合理的调薪。 部门主管：好的！我去查查看，然后给你答复。不过，我的建议是做人不必太计较，而且工作的目的，并不完全在于薪资的高低；有时候表现一些成就欲，也是蛮好的，你认为呢？ 由于这次的谈话并没有满意的结果，且似乎有被责怪的意味，王原胜并没有改善他的工作态度。 如果你是主管，会如何处理这个情况？ 个案四 负责某外商公司半导体部门林经理说，「去年本部门的营业额为二十亿元，于是便在去年底主管会议中自定销售预算二十七亿。而今年第一季快结束时，总经理在主管会议中要求本单位年底营业目标改为三十一亿五千万元。总经理的目的在争取好的成绩，同时，可因将本部门的标准提高而使红利分给其它业务较辛苦的单位。我在会议中力争将目标调为三十亿，但是事与愿违。我该如何面对我部门的员工呢？他们原以为百分之百之绩效设在二十七亿呢！口头嘉奖在此时已是毫无用处了。」 如果你是林经理，你会如何处理上述的情境呢？试将林经理所有可能的对策与其可能产生的后果作一详细的分析，并提出你认为最佳的办法。 个案五 在明星公司的业务检讨会上，总经理陈天利痛陈公司营业衰退情形，他说：「今年以来公司营业情况真教人心寒，第一季的营业额居然降到一亿元边缘，比去年同期衰退了将近五成，仅达成今年营业额年度目标的8.3﹪，希望在座能彻底探究营业衰退原因，提出因应对策，否则长此以往，公司营运情况必定不堪设想。」 营业部经理廖有元表示：「今年第一季营业额确实减退很多，但有几项事实不容忽视：(今年第一季是淡季，历年第一季的营业额通常也只占全年营业额的15﹪左右；(今年第一季春节假期较往年为长，本公司的营业当然大受影响；(去年上半年正值景气繁荣阶段，今年经济景气普遍低迷，企划部门所做的营业目标却依然依据成长的乐观估计所订定；(本公司产品的式样业已过时，虽然营业人员使劲九牛二虎之力，也难以拓展市场。」 研究发展部经理胡高提出他的看法：「本公司的研究发展一向不落人后，新产品推出速度也比同业领先，以去年来说，本公司即有五种新产品问世。」 财务部经理王元博说：「去年推出五种新产品，有两种是失败产品，造成不少亏损，可见推出新产品不一定符合成本效益原则；而且新产品的推出多集中在五、六月份，时效上落后了很多。个人认为本公司应该努力于现有产品的促销，更重要的是预测与计划工作必需加强，以免浪费大量资源于