胜捷集团蔚得公司业务流程分析报告.docx

胜捷集团蔚得公司业务流程分析报告调查背景说明调查时间：2005.11.22 ~ 2005.12.7 调查对象：胜捷集团蔚得公司 调查目的：通过对蔚得公司的业务流程进行调研分析，为胜捷集团的组织结构设计、人力资源管理奠定一个良好的基础，同时，把业务流程分析的技术引入胜捷集团，为胜捷集团本次管理重组和后续的持续改进提供一个有效的管理工具。二、实施过程回顾 2005 年 11 月 19 日，泰得顾问团队到达胜捷集团。 2005 年 11 月 21 日，胜捷集团冯毅总裁和泰得顾问史军总经理分别做动员报告，正式启动胜捷集团管理重组项目。冯毅总裁确定了“管理重组工作以蔚得公司作为试点，将蔚得的模式复制到集团和其他公司”的基本思路。根据冯毅总裁的工作思路，管理重组项目组决定：首先进行蔚得公司的业务流程调研，以泰得顾问为主；其次，对蔚得公司的业务流程进行分 析和优化，由项目组共同推动；在工作中，把业务流程分析技术和方法转移到胜捷集团；第三步，对设备公司和其他子公司进行业务流程分析和优化，该部分工作由胜捷集团负责实施，泰得顾问以监督为主。2005 年 11 月 22 日，全面启动蔚得公司的业务流程调研，管理重组项目组分为销售、生产和采购等三个小组分头调研，三个小组负责人分别为 张卫卫、姚光敏和刘东，计划调研时间为一周，至 11 月 29 日止。但是，在实际调研过程中，发现蔚得公司的员工在流程处理中，存在不少“不按照流程操作”和“同一件工作不同人有不同流程”等现象，实际调研结束时间延迟至 2005 年 12 月 3 日。详见《泰得顾问工作纪实》。 2005 年 12 月 7 日，管理重组项目组与蔚得公司管理团队举办研讨会，就流程问题进行沟通，宣告蔚得业务流程调研工作结束，并启动业务流程优化工作。总体评述管理重组项目经过对蔚得公司的业务流程的分析，形成如下基本判断： 销售流程存在 “同样的业务有两个流程的现象”。我们认为其中存在国际市场复杂的因素，但统一流程更便于管理。 销售业务员存在不懂工作流程的情形，这与部分销售业务员刚刚接手工作和部分工作 （如维修管理流程）没有经验有关，这部分员工需要培训。产、采购流程很清晰，员工都能理解。生产和采购流程中，存在不少“例外事件”冲击流程的现象，如“利用 白条从仓库提货”。“例外事件”过多的原因不外乎两点：第一，流程设计不合理，没有把工作内容考虑充分；第二，协调管理出现问题，缺乏有效的管控。管理重组项目组认为：生产和采购流程中出现的“例外事件”主要是管控不力。生产和采购的流程看，缺乏与集团管控部门沟通方面的信息交换。管理重组项目组认为：把生产和采购流程中出现的信息及时有效地反馈到集团是有效管控的前提。四、具体业务流程分析 项目组对蔚得公司的销售、生产和采购等业务环节的流程分析见后。五、业务流程优化12月 17 日，《广东胜捷消防企业集团蔚得事业部作业管理流程》定稿，完成蔚得公司的业务流程优化工作。1 销售与服务管理流程 1.1 常规产品订单管理流程作业程序（优质客户）1.1.2 关键控制点 客户汇款监控； 响应客户的及时性和可靠性。 1.1.3 过程表单 汇款凭证传真。 常规产品订单。1.1.4 流程分析 在调研中发现，针对优质客户和普通客户的流程不同。对优质客户采取 “先生产后下单” 的方式处理，但是对优质客户的认定没有明确标准。目前公司业务规模不大，可以由总经理把握；但是一旦业务规模较大之后，容易造成失控。在流程中，“成品查询”在 “调整价格”之前，如果 “成品查询”之后是“有”，同时有价格调整，将出现价格变化时可以不经总经理审查就出货的情形。从流程的完整性考虑，不妥当。从销售与生产的衔接看，业务员和生产部门人员同时查询仓库，有可能出现如下情形：业务员上午查询仓库，发现有货之后发货；生产人员同时查询仓库，发现有库存不必生产；结果下午发货之后，将出现库存不足的情形。本流程需要修正。 1.2 外贸产品新订单评审管理流程 1.2.1 作业程序1.2.1 作业程序（优质客户）1.2.2 关键控制点 物料采购周期的制订及其可靠性； 成品生产产能界定的科学性、准确性； 料计划的准确性/有效性交货期稳定可控； 常规产品考虑供应链合作模式（备货，提高响应速度）。 1.2.3 过程表单 常规产品订单 内部合同 合同评审记录表 供货合同 1.2.4 流程分析 研中发现，针对港澳和非港澳地区出口的业务流程不同。不便于管理。关于“优质客户”问题同上。合同评审表涉及众多部门之间的协调，存在时延。由业务员在不同部门之间协调，有可能影响效率。从“市场链”角度看，合适的做法是业务员与生产部门签内部合同，而生产部门与研发和采购部门签内部合同，这样更合理。1.