化肥代理商管理制度.doc

化肥代理商管理制度 篇一：化肥核心经销商培育及管理 战略客户管理运作思路及操作方案 客户是企业存在和发展的基石，战略客户则更是能对公司的发展起到重大影响的客户群体，是公司经营政策得以推行的重要支持，是符合公司发展战略的合作伙伴。因此企业对于战略客户的评定以及服务通常有较强的针对性，需要通过持续为客户量身定做产品或服务，满足客户的特定需求，从而培养出忠诚的战略客户。 通常战略客户管理的目的可以概括为两点：在有效的管理控制下，为战略客户创造高价值。 一、战略客户的界定 什么样的客户才能成为公司的战略客户？ 我们不能简单地将销量大的就界定为公司的战略客户，战略客户必须符合公司发展战略，认同公司经营理念，通过双方的共同努力能实现双方利益的共同增长。 在化肥行业竞争白热化的背景下，化肥市场这块蛋糕已经被无限分割，上游资源丰富，品牌及产品可选择性多，化肥经销商已经难以长期忠于某一品牌的经营。因此企业需要主动出击，通过政策及服务，培育和扶持企业的战略客户。 潜在战略客户所具备的条件： 1、认同企业的产品以及经营理念； 2、具备较强的市场网络基础或具备较为先进的经营理念； 3、所处市场具备较强的市场发展潜力，公司产品在目标市场有良好的成长空间； 4、目标客户有良好的信誉度及口碑。 符合以上条件，可将客户列为扶持培育对象。但总的来说，在当前的肥料市场，优质客户是各厂家竞相追逐的对象，企业需要有好的产品、好的质量以及好的服务才能吸引到优质经销商的青睐。 二、战略客户的选择及培育 好的客情关系都是需要培育的，目前的农资市场经销商依据其生存和发展状况可分为以下几类： 1、成熟期经销商；此类经销商经历了多年的经营，已经形成了较为完善的经销网络，在区域市场具备较强的号召力，大多由原国有体制下的农资公司改制后继续从事农资经营者掌管，掌舵者年龄相对较大，有相对 固定的经营品牌，品牌忠诚度较高，经营模式较为传统，对新型肥料和新的销售模式的认知和接受过程较慢；销售业绩比较稳定； 2、成长期经销商；近十年内逐步成长起来的农资经销群体，从业者经历了化肥市场行情的大起大落，有较强的风险意识，文化层次相对较高；有相对稳定的下游渠道和经营品牌，对经营的品牌有一定的保护意识，敢于尝试新的产品和销售模式，有市场竞争意识和主动营销意识，是目前市场上新型肥料推广的主力军； 3、转型期经销商；大多在近五年内转型，由农药或种子经销渠道向化肥经销转型的情况较为普遍。这类经销商大多由较高的学历，有较强的专业知识，经历过专业的营销培训。经营转型的源动力在于农药或种子的销售压力增大，受近年来药肥一体的市场需求推动；此类经销商大多由农药企业业务员或植保站农技员等出身，有较强的专业知识和营销知识，资金实力不强，但近几年随着化肥企业的政策放宽，受资金扶持的力度较大，生意规模扩张较快。 4、投机型经销商；具备一定的经销能力和分销网络，经营时间无明显分界，大多无成熟的经营品牌，逐利心态较重，往往根据当地市场哪个品牌好卖就跟风，无规范的市场保护行为，同行口碑往往较差。 以上几种类型基本涵盖了具备市县级经销能力的经销商类别，对于新市场开发阶段的经销商培育，首先必须在众多农资经销商中寻找到适合公司产品投放的代理商。 由于本公司产品类别侧重于新型肥料，因此前期市场开发阶段适合侧重于上述2、3类经销商群体，1类经销商由于具备成熟的经营品牌，因此切入难度较大市场开发成本相对较高，除非出现重大变故，否则难以成为公司战略级合作伙伴，但也应成为营销人员长期观察和公关的重点对象；4类经销商则不能成为公司战略合作伙伴的考察对象，仅适合在边缘市场经销。 三、实施方案 对于经销商的培育和扶持必须视其需求情况量身制定，目前化肥经销商在其经销过程中遭遇的最大障碍主要来源于以下几个方面： 1、化肥产品同质化严重，经销传统产品抗市场风险能力不足，但同时常规产品市场刚性需求长期存在。如何破解同质化产品的价格竞争混乱盈利能力差的困惑？ 2、新型肥料琳琅满目，宣传方式千篇一律。如何让真正好的新型肥 料、差异化产品迅速占领市场，赢得客户的满意度？ 3、传统化肥经销的“坐商”模式逐渐被淘汰，“行商”及服务性营销已逐步成为市场行为的主流。如何解决家庭式经销商推销能力不足的问题？ 4、化肥销售旺季不明显，销售季节越来越短，淡旺季市场价格波动反常。如何保证经销商资金安全及供货安全？ 5、下游终端需求赊欠货款现象明显，备货旺季资金短缺。如何解决短期内资金紧张的局面，从而确需求季节市场供货？ 任何公司不可能同时满足所有客户的所有需求，对于公司选定的重点培育对象应有选择性的为其提供问题解决方案。 针对上述问题，根据公司实际情况设定破解方案如下： 1、在信息传播高度迅速和透明的情况下，传统