重庆蝶变的“重组”动力.docVIP

重庆蝶变的“重组”动力 　　在2015年6月的一次研讨会上，重庆市长黄奇帆抛出了一串发人深省的数据―― 　　一台电脑，如果产值是500美元，其零部件、原材料一般占整个产值的50%，就是250美元；它的零部件、原材料从全世界运到中国沿海，又运出去，整个的物流运输、仓储、销售环节占100美元；然后，品牌商的研发以及售后服务，一般占75美元；所以，500美元中在中国沿海只留下75美元的总装，占产值的15%左右。 　　“而在重庆，我们留下了70%的产值。”黄奇帆说。 　　从15%到70%，重庆是如何做到的？ 　　产业重组――创新发展加工贸易模式，构建产业大集群。 　　水平分工 　　2008年，金融危机席卷全球。 　　全球经济低迷期，重庆却发现了危中之机――全球电子产品一片凄凉，唯独笔记本电脑销量不降反升。 　　其时，重庆汽摩产业一业独大，占工业总产值比重近40%。 　　城市产业结构单一，意味着城市承担的风险极大。 　　汽车城底特律就是例子――其80%以上的财政收入都来源于汽车行业，最终也因汽车产业不景气而破产。 　　产业结构调整迫在眉睫。 　　于是，重庆定下目标：把IT业打造成重庆的第一支柱产业。 　　当时，笔记本电脑加工贸易几乎全部集中在沿海地区，随着沿海地区煤、电、土地等成本的提高，社会各界纷纷呼吁将加工贸易转移到内陆。 　　但是，沿海地区20多年来都是采取原料和销售在国外，加工在国内的两头在外水平分工加工贸易模式。 　　这种加工贸易模式有两个薄弱点。 　　第一，产业链短。 　　一台电脑从生产到销售全过程，最终留给加工的成本很少，产业链上丰厚的利润更多地集中在“前头”的研发和“后头”的销售，中国参与加工环节，赚的只是“打工者”的微薄利润。 　　第二，两头在外，大进大出。 　　由于笔记本电脑加工原材料、零部件在外，加工完了销售在外，所以笔记本电脑加工贸易存在着大进大出的物流结构特点。 　　“产业转移可以，这种贸易模式要不得！”黄奇帆很清醒。 　　况且，从沿海到重庆，还有2000多公里的“冰山”成本。 　　“冰山”横亘其间，如何破题？ 　　垂直整合 　　2008年5月的一天，黄奇帆率团抵达美国洛杉矶。 　　此行，黄奇帆一行人要拜访惠普公司总部。 　　作为世界级的电脑公司，惠普此时也正在寻找一个新的生产基地，以扩大产能。 　　黄奇帆说明来意：希望惠普落户重庆。 　　但是，惠普高层也抛出了问题：物流成本太高。 　　传统加工贸易模式是品牌商下单，代工商组装，全球零部件供应链供应。 　　但是，在黄奇帆看来，按此逻辑，物流成本极高，违反经济规律。 　　内陆要搞加工贸易，必须创新。 　　如果笔记本电脑的各种零部件原材料80%都能在重庆生产，那么，从零部件运到整机厂，运输成本小，在这个意义上就能一下子跳出两头在外的模式，大幅降低物流成本。 　　黄奇帆抛出一个全新的商业模式――整机加零部件垂直整合一体化，实现80%的零部件本地造，让物流成本归零。 　　“延伸产业链，把加工贸易的‘微笑曲线’大部分留在重庆。”黄奇帆说。 　　观念一出，惠普立即来了兴趣。 　　“你怎么做到80%本地化，现在又没有零部件厂。”时任惠普公司总裁马克?赫德问。 　　“如果你给我4000万台，零部件厂商就会蜂拥而来，而且我们的组织效应能够使他们2―3年出产品。”黄奇帆说。 　　“如果三年内达不到零部件80%本地化怎么办？”马克?赫德问。 　　“高出的物流成本我们财税补贴。”黄奇帆说。 　　如此，重庆对加工贸易价值链进行了垂直整合，重组其组织模式。 　　惠普公司应声而来。 　　重组集群 　　有了惠普这只“母鸡”，2009年2月9日，黄奇帆又直奔台湾拜访郭台铭。 　　作为全球最大电脑零部件供应商、代工商，黄奇帆瞄准了富士康这只“小鸡”。 　　“我不是来招商，而是给你送一单生意。”黄奇帆进门说了第一句话。 　　郭台铭立即来了兴趣，叫来公司所有副总，会议室瞬间挤满了人。 　　原定半个小时的会晤，变成了三个小时。 　　双方一拍即合。 　　2009年8月，重庆和惠普、富士康同时签约。 　　短短几个月时间，重庆又以惊人的速度先后和英业达、广达签约，在重庆设基地。 　　惠普这只“母鸡”就这样吸引了三只“小鸡”――世界级的台湾电脑加工厂富士康、英业达、广达，并形成了4000万台笔记本电脑加工的生产线。 　　富士康、英业达、广达同时也是“母鸡”，吸引了一大批配套厂商。 　　全球最大笔记本电脑电池生产商新普来了，台湾最大材料供应商维鲸来了…… 　　IT零部件供应链日渐丰满，大群“小鸡”又将另一只“母鸡”吸引了过来。 　　2010年12月1日，宏?带着4000万台笔记本电脑项目入驻重庆